Opmærksomhed, trivsel og kvalitet.

Sådan lyder værdierne, der er grundlaget for vision?en om en god arbejdsplads og ordentlig kvalitet for kunderne på Grenå Apotek.

Værdierne er også udgangspunkt og pejlemærker for medarbejderudviklingssamtaler – MUS – som de praktiseres på apoteket.

– Vision og værdierne kender alle her, for de repeteres ofte på personalemøderne. Det vi gør holdes jævnligt op mod værdierne. Nogle gange lykkes det da ikke at leve helt op til dem, og det er træls. Men det er godt at have noget at styre efter og måle i forhold til, påpeger apoteker Lene Hübertz.

– Og værdierne er jo nogle, som personalet selv har fundet frem til, supplerer farmakonomernes tillidsrepræsentant(TR) Lisbet Kolding og fortæller, at de heller ikke adskiller sig meget fra Farmakonomforeningens eller Apotekerforeningens værdier.

– Så vi kender dem helt godt, forsikrer hun.

Orkesterets medspillere

– Til hverdag ser jeg medarbejderne som et orkester, der skal spille sammen som en helhed, forklarer apotekeren, der som chef også må fungere som orkesterets dirigent godt hjulpet af souschefen og TR, der begge er farmakonomer.

Men én gang årligt får de cirka 25 medspillere i orkesteret helt individuel opmærksomhed fra dirigentens side. Det sker til MUS, der betragtes som et helt centralt værktøj både for at kunne lede og for at kunne samarbejde på apoteket.

– MUS er ikke nogen lille opgave, og samtalerne løber over en måneds tid, fortæller Lene Hübertz, der også afslører, at samtalerne vurderes som så vigtige, at hun ikke vil benytte Apotekerforeningens standard?skema til opgaven.

– Nej, jeg lægger selv dagsorden og bruger faktisk en del tid på at forberede mig, inden jeg skal møde medarbejderne hver især, siger hun og fortæller, at hun som udgangspunkt udfærdiger en skriftlig dagsorden, som er fælles for alle.

– Det kan betragtes som et forord og handle om, hvad der er oppe af sager i personalet. For organisationen her er jo ikke så stejl, at jeg ikke ved, hvad der foregår. Vi taler da sammen hver dag, også selv om det kan knibe at nå det. Men ved MUS skal vi et spadestik dybere, påpeger apotekeren og forklarer, at når hver medarbejder mødes enkeltvis med hende, så er perspektivet anderledes end i hverdagen.

Tæt på

MUS afvikles på apotekerens kontor, hvor døren er lukket med udtrykkelig besked til resten af personalet om, at samtaleparterne ikke må forstyrres. Og samtalerne kan tage alt fra en halv til to timer, fortæller apotekeren, som understreger, at den tid under alle omstændigheder er givet godt ud, da den gode MUS sikkert forebygger en del snik-snak i hverdagen.

– Den generelle dagsorden var i 2005 fokus på værdier, på kundeservice og på, hvordan vi kunne komme fra at være gode til at være virkelig gode. Og sidste år var der fokus på trivsel og udvikling, på samarbejde og ledelse, oplyser Lene Hübertz og påpeger, at de emner jo skulle betragtes som ouverturen til den direkte personlige samtale.

– Fra mit forord kan vi så gå til biddet. Så vil jeg for eksempel gerne have at vide, hvordan medarbejderens personlige forventninger kan passe til, hvad apoteket har brug for. Og hvordan medarbejderens viden kan omsættes til noget nyttigt for kunderne, og hvad den enkelte kan gøre for at flytte sig i forhold til apotekets udvikling, siger hun.

Hukommelse på papir

Apotekeren understreger, at de enkelte samtaler først kommer i gang, når hun selv har lagt en plan for dem.

– Hvert år tænker jeg: Du milde moster. For det er et omfattende hjernearbejde at skaffe overblik og forberede hver enkelt samtale og fastlægge rækkefølgen, siger hun og forklarer, at hun som hjælpeværktøj hvert år nedskriver referater af hver samtale. Disse referater underskrives derpå af både medarbejder og apoteker, så begge parter er sikre på, hvad der er blevet sagt, og hvad man derefter er enige om.

– Referaterne er en helt god måde at sikre sig, at vi nu også har hørt det samme. Ikke alt skrives ned, men det væsentlige kommer med – altså hvilke mål, der skal følges, og hvordan de skal nås, siger Lisbet Kolding. Hun suppleres af apotekeren, der fortæller, at hun yderligere udfærdiger koncentrater af referaterne til eget brug, så hun med dem ved hånden kan skaffe sig overblik til daglig. Og referaterne kommer alle op af skuffen til gennemlæsning, når næste omgang MUS planlægges.

Fordel for begge parter

– Jeg har lige spurgt rundt til kollegerne for at høre, hvordan de ser på MUS. Og langt de fleste glæder sig faktisk til den personlige samtale, hvor man stille og roligt kan komme i dybden med sine egne ideer og mål over for chefen. Samtalerne er et redskab både til ledelse og til udvikling af medarbejderne. MUS er et redskab til udvikling, der går begge veje – både for apoteket som helhed og for den enkelte kollega, påpeger Lisbet Kolding.

– Det er sjældent, at nogen har sat sig helt urealistiske mål. Virksomheden er ikke større, end at man ved, at ikke alle kan specialisere sig i samme opgave som for eksempel at måle blodtryk, siger hun.

– Og det er jo heller ikke blot apotekeren, der har forberedt sig på MUS. Det opfordres den enkelte medarbejder da bestemt også til, understreger hun.

– Det mærker jeg bestemt også, at de gør, for det er en del af at tage projektet seriøst. Jeg skal balancere mellem hensyn til den enkeltes ønsker og apotekets behov, og så hjælper det, at den enkelte har gjort sig nogle tanker inden samtalen. For jeg kan nemlig også godt lide at provokere lidt, for eksempel ved at spørge, hvor vi skal hente arbejdskraft fra? Eller behøver vi at have farmakonomer til alle de opgaver, som de løser i dag? Lyder det fra apotekeren.

Plads til utilfredshed

– MUS er blevet bedre og bedre i de snart tyve år, vi har praktiseret dem. Vi spilder ikke tiden med småting, for de klares i hverdagen, men benytter samtalerne til at få perspektiver frem. Og jeg oplever bestemt, at medarbejderne med tiden er blevet mere fleksible i forhold til omstillinger. Men det er heller ikke så mærkeligt, for de er blevet dygtigere i takt med, at der bliver stillet større og større krav til dem, mener Lene Hübertz og tager som et eksempel på omstillingsprocesser, at man for nylig måtte igennem uundgåelige forandringer i forbindelse med installation af robotter på apoteket.

– De fleste medarbejdere tager den slags ændringer i stiv arm, men der kan da også være dem, som hader forandringer og helst holder fast ved det kendte. Det må vi tage højde for, og der må være plads til forbigående utilfredshed og protester. Men så må vi også kunne tale os frem til enighed om løsninger blandt andet gennem MUS, siger apotekeren og tilføjer, at man på apoteket også fra tid til anden har det, der kaldes Den Svære Samtale, hvis sagerne virkelig brænder på.

– I modsætning til ved MUS har kollegaen til Den Svære Samtale sin TR med som bisidder. Der kan nemlig ske det, at man måske ikke hører alt, hvad der bliver sagt i farten, eller at man ikke hører det samme. Og så er det godt at have en kollega med som hjælp og til at huske, hvordan ordene nu faldt, påpeger Lisbet Kolding.

Forpligtelse og privatliv

– MUS bruges da også her på apoteket til at kultivere jorden for ændringer, og ånden er mest, at vi må se ændringer som muligheder. Får man talt nye ting ordentligt igennem, er de nemmere at komme i gang med, siger Lisbet Kolding og forklarer, at mange småting selvfølgelig kan klares i hverdagen, når de overordnede linjer er afklaret.

– MUS giver muligheden for at hæve sig i helikopterperspektiv og se på apotekets udvikling og den enkeltes opgave og ønsker. For ved MUS taler jeg med netop den enkelte medarbejder om vedkommende selv – ikke om, hvad vedkommende tror, at de andre tænker om vedkommende, og hvad de eventuelt tror, at vedkommende tænker om jobbet og så videre. Det er helt afgørende for en ordentlig MUS at holde fokus på den enkelte, og det har jeg virkelig måttet øve mig i, siger Lene Hübertz og henviser til, at MUS sætter individuelt perspektiv, mens kollektive sager kan ordnes i samarbejdsudvalget.

– MUS er anderledes end hverdagen, fordi her er lagt individuel dagsorden og afsat forberedelse til samtalerne. Det er sundt, at samtalerne bruges til at spørge dybere til den enkelte end snakken i hverdagen. Og har man sagt ja til noget under en MUS, så skylder man både sig selv og sin arbejdsplads at gøre noget ved det, vurderer Lisbet Kolding og fortæller, at ingen af hendes kolleger finder MUS ubehagelige eller mener, at apotekeren går for tæt på dem.

Apotekeren afviser dog ikke, at også helt personlige problemer kan tages op, men understreger, at hun ikke vil fortabe sig i folks privatliv.

– Men jeg ville da være en dødssyg leder, hvis jeg ikke spurgte til den personlige trivsel. Vi er jo ikke maskiner, men omvendt behøver det ikke at blive patetisk, siger apotekeren og sekunderes af Lisbet Kolding, der påpeger, at det da er op til den enkelte, hvad der skal på programmet ud over apotekerens dagsorden, når der skal afvikles MUS.

– Vi vil da hjælpe, hvis der er behov for det for eksempel ved sygdom, dødsfald eller skilsmisse i familien. Men min holdning er, at folk skal have hjælp, når der er behov for det – ikke have krykker, når de nok kan gå selv, lyder det fra apotekeren.

– Det er ikke så svært at skelne her. Og jeg lider bestemt ikke af, at jeg skal have alt at vide – tværtimod, så vi prøver virkelig at holde os til det, der er relevant for arbejdet på apoteket.

På god fod

– Jeg ser det som en etisk fordring ved min opgave som chef, at jeg skal tage mig af den enkelte medarbejder uden at det går ud over resten af orkesteret. Jeg dyrker ikke private venskaber med medarbejderne, men søger at være på god fod med alle. Det er en balance, som jeg også anser for at være nødvendig i et lille samfund som Grenå, mener apotekeren. Og hun påpeger, at den åbne omgangstone er ønskværdig i en moderne virksomhed, hvor alle er afhængig af alle, hvor der ikke udstedes ordrer, men inviteres til at tage initiativer.

– I en virksomhed som denne har vi i meget vid udstrækning samme interesser. Medarbejderne kan da se regnskaberne, og de kan konstatere, at de er medansvarlige for resultatet. Selvfølgelig findes der modsætninger mellem arbejdsgiver og arbejdstagere, men ikke så store, at samtaler ikke kan overkomme dem, siger apotekeren.

– MUS er med til at gøre arbejdet mere interessant for os ansatte. Vi tages med på råd om udviklingen af virksomheden og i arbejdet med visionerne. Det giver mening og er med til at holde den røde tråd både for den enkelte og for virksomheden, vurderer Lisbet Kolding, som fortæller, at MUS altså ikke drøftes blandt kollegerne ved et møde efter samtalerne, men selvfølgelig kan kommenteres kollegerne indbyrdes.

– Vi ville være kede af at undvære MUS som redskab til at præsentere ønsker om udvikling af os selv og til vores trivsel på arbejdspladsen, lyder hendes vurdering.

– Ja, og jeg ønsker jo, at MUS giver medarbejderne mulighed for at lave markeringer og for at se sig selv som medvirkende til at realisere apotekets vision, opsummerer apotekeren og kaster en lignelse på bordet til sidst:

– Det er som med stenhuggerne, der sad og tilvirkede sten ved siden af en kirke under opførelse. De blev spurgt, hvad de sad og lavede, og den ene svarede: ’Jeg hugger sten’. Men den anden sagde: ’Jeg er med til at bygge en domkirke’. Og jeg håber bestemt på, at mit personale har det som den sidstnævnte, siger Lene Hübertz.