For bare et par årtier siden var forandringer på arbejdspladsen en sjældenhed. I dag er det en naturlig del af arbejdsbetingelserne. Et af de største problemer på arbejdspladserne i dag er derfor at få en balance mellem forandring og forankring.

En illustrativ model

Med udgangspunkt i en model om forandringsprocesser vil jeg beskrive, hvilke menneskelige reaktioner jeg ser hos de medarbejdere, der er midt i forandringsprocesser.

Modellen består af fire faser: Benægtelse, Modstand, Nyorientering og Satsning.

Du skal forestille dig, at du lige har fået meddelelse om, at din arbejdsplads sammenlægges med en anden. Det vil sige, at du måske skal have nyt job, have nye kolleger, have ny chef og skal flytte fysisk. Normalt ved hverken leder eller medarbejdere, hvor det ender på dette tidspunkt. Der er mange gode hensigter, men ikke nogen reel viden. Det giver stor utryghed, og en fjer bliver meget let til fem høns fra starten. Det er ikke med det positive som udgangspunkt.

Benægtelsesfasen

Den første fase, vi mennesker befinder os i efter en sådan besked, er benægtelsesfasen. Det værste, der kan ske med os, er, at vi går i chok. Det sker meget sjældent. Men jeg har oplevet en medarbejder, der ikke som alle de andre havde pakket sit kontor ned, da flyttebilen kom. Hun havde simpelthen ikke taget ind, at nu var det nu. Så hun arbejdede videre som om, intet var hændt. Det vil sige, at hun ikke hørte og så noget: Hun havde brug for professionel hjælp. Den mere almindelige reaktion i denne fase er dog mere, at medarbejderen ikke i starten tager informationen ind og ikke forholder sig til den forestående forandring. Det vil sige, at medarbejderen er i krise og er handlingslammet. Der er ikke noget fokus, og der går nogle dage, før beskeden trænger så meget ind, at medarbejderen begynder at forholde sig til det. Set udefra er der faktisk ikke synlige problemer. Inde i medarbejderen kan der dog være et stort kaos!

Modstandsfasen

I modstandsfasen er det tydeligt, at her er noget helt galt. Medarbejderen arbejder imod forandringen og søger at skabe en fiasko for at vise, at det gamle var meget bedre. Fokus for medarbejderen er her negativt, for eksempel at tale om begrænsningerne i det nye, om problemerne i det nye og gerne overdrive dem kraftigt. De fokuserer på de privilegier, de mister, og forsøger at holde fast og gøre, som de plejer.

Her ses individuelle strategier som at sygemelde sig, søge væk med det samme eller sige op. Nogle tager medicin og øger forbruget af alkohol. Nogle bliver syge både fysisk og psykisk. For eksempel så jeg en dag blandt fire medarbejdere, hvis arbejdsplads lige var

lukket, at tre havde udbrud af forkølelsessår, og den fjerde havde øjenbetændelse. Måske var det en tilfældighed, men en pudsig en.

Det er naturligt at være i modstandsfasen. Og at tale om modstand mod forandringer i starten af en stor forandringsproces mener jeg er groft over for medarbejderne. For det er da helt reelt at være modstander af at miste noget, som medarbejderen er glad for. Hvis nu nogen kom og tog ens bolig, ville det da virke naturligt at kæmpe imod. Så jeg ser da også modstanden som en sund reaktion på en usund situation.

Men virkeligheden byder sig på, og der er ikke plads til medarbejdere, der bliver ved med at være i modstandsfasen. For virksomheden skal jo overleve, og det ødelægger stemningen i teamet. Så dem, der er kommet videre, bliver trætte af dem, der bliver i modstandsfasen. Konfliktniveauet i personalegruppen stiger støt og roligt, og på et tidspunkt vil arbejdsgiveren forlange, at de enten er med eller forlader arbejdspladsen. Men de fleste mennesker bevæger sig heldigvis af sig selv. Og efter et stykke tid går de videre til næste fase.

Vindmøller eller læhegn

I de to første faser ser medarbejderne sig som ofre for situationen. De er tilskuere til, hvad der sker. Det betyder også, at de i bedste fald ikke bidrager og i værste fald modarbejder det nye. De prøver at bevæge sig væk fra målet. I de to sidste faser er medarbejderne aktører og deltager i det nye projekt. De arbejder for og er med. Her forsøger de at bevæge sig hen mod målet.

Et ordsprog siger: Når forandringens vinde blæser, er der nogle, der bygger læhegn og andre, der bygger vindmøller. Jeg tror, at næsten alle medarbejdere kan blive vindmøllebyggere, men nogle skal have mere tid end andre. Og det skal vi respektere. For der skal være plads til alle. Og så hjælper det jo gevaldigt, når den nye organisation falder på plads. For det er svært at være positivt engageret, når medarbejderne ikke ved, hvor de skal hen.

Nyorienteringsfasen

Den næste fase er nyorienteringsfasen. Her er det sjovt af være med igen. Medarbejderens fokus er på muligheder. Medarbejderen arbejder for. Medarbejderen er positiv. Men fokus er på sig selv mere end på fællesskabet. Der er en tendens til at forsøge at få de bedste opgaver, også hvis det er på bekostning af de andre. Nu, hvor man kan se ideen, gælder det om at få nogle af alle godbidderne. Her er medarbejderen også urealistisk positiv. Det vil sige, at senere i forløbet skal det positive have et mere naturligt leje. Men det spirer, og det er mulighedernes land.

Satsningsfasen

Den sidste fase hedder satsningsfasen. Her er fokus på selve opgaven. Hvilken organisation er jeg en del af, og hvilke opgaver skal vi løse i fællesskab? Her er medarbejderen helt med og har det godt. Medarbejderen arbejder fuldt og helt for sagen. Og det individuelle er lagt lidt på hylden. Vi arbejder for vores fælles mål – for at løse opgaven. Fokus er mere rettet på teamet end på den enkelte. Der er resurser til at hjælpe. Det er her, vi finder teamplayeren.

Forandringskurven

Modellen er arbejdsgivervenlig, fordi den forudsætter, at vi bevæger os. Bevæger os mod at acceptere forandring­erne. Men det er jo ikke alle, der gør det. De ryger ud af arbejdspladsen i modstandsfasen af den ene eller anden grund. Måske siger de op – eller bliver fyret. Eller måske bliver de mobbet ud. Som arbejdspsykolog mener jeg, at det er arbejdspladsens ansvar at hjælpe mennesker, der sidder fast i modstandsfasen til at komme videre. Og det kan lade sig gøre for de fleste. Men modstanden kan altså bunde i, at det nye er en forringelse og ikke en forbedring. Og så er modstanden vel egentlig meget sund. Også selvom en arbejdsplads ikke kan leve med det i længden. For den nye organisation skal selvfølgelig også fungere. Der er faktisk en opgave, der skal løses.

Ledelsen har et stort ansvar

Ledelsen er næsten altid foran og skal være bevidst om det. For ellers forstår de ikke medarbejderne og stiller urealistiske krav til engagement, involvering og accept af alt det nye. Medarbejdere i forskellige faser giver flere konflikter. Ledelsen har en vigtig opgave i at gå ind og undersøge, hvad det er, der gør, at medarbejderen frygter og tvivler – og derigennem hjælpe dem videre i forløbet. Det er også vigtigt at legitimere, at det er i orden ikke at juble fra starten af. For må medarbejderne ikke snakke officielt om problemerne, så bliver der bare talt om det i det skjulte. Og så ved lederen ikke, hvad der rør’ sig. Og så er det bare de stærke, der bestemmer. Lederen kan på personalemøderne gå ind og legitimere de forskellige positioner. Samtidig kan lederen så hjælpe medarbejderne med at forstå, at de medarbejdere, der rykker sig, ikke gør det for at svigte deres kolleger. Og at det ikke er forkert at rykke sig, men at det er en naturlig udvikling. Kollegerne kan også få mulighed for at vise, at de gerne vil hjælpe deres kolleger videre, ligesom de selv er kommet videre. De kan formulere, hvorfor de måske nu kan se, at det kan blive spændende.