– Jeg oplever ikke stress på et niveau, som det nævnes fra Videncenter for Arbejdsmiljø, hvor hver 10. skulle blive syg af det, siger Annette Banke, ledende farmakonom på Substratafdelingen, Klinisk Mikrobiologisk Afdeling på Herlev Hospital. Hendes afdeling har seks fuldtidsansatte og et par ad hoc-medarbejdere. – Men vi oplever da stress her på afdelingen, og når det sker, er det sådan, at det altid på en eller anden måde berører os alle.

– Det er ikke nogen stor afdeling, men vi indgår i Klinisk Mikrobiologisk Afdeling, hvor der er omkring 80 ansatte, forklarer hun og tilføjer, at hun selv har været ansat i 20 år på Substratafdelingen, som hun faktisk også har ledet næsten i hele perioden, selvom hun kun har haft titlen som leder i 12 år.

Privatliv og arbejdsliv

– Jeg synes ofte, at jeg har oplevet stressede medarbejdere optræde negativt. Stress viser sig som en negativ indstilling til arbejdet, og den indstilling kan meget nemt brede sig til kollegerne og dermed stresse de andre. Det er lige før, at det kan udarte sig til personlige aggressioner mod kollegerne fra den stressede, der kan blive meget direkte. Og det skal selvfølgelig stoppes så hurtigt som muligt, siger Annette Banke, der oplever det som en god leders opgave at se stress-signaler i tide og forebygge.

– Men det er ikke altid, at stress har sit udspring på arbejdspladsen. Jeg har i hvert fald oplevet en gang, hvor det klart stammede fra baglandet, altså privatlivet. Og det gør det vanskeligere at tackle, for der skal også være en balance imellem privatliv og arbejdsliv, påpeger hun.

– Som leder af en mindre gruppe går man tæt sammen, og jeg kan godt tælle og lægge sammen. Så jeg går gerne lidt tættere på medarbejderne, for eksempel til sygefraværssamtaler, hvis der er problemer, for jeg prøver at tænke problemerne i deres helhed, forklarer hun og mener, at den balancegang nok kan lade sig gøre, hvis man blot husker at behandle andre, som man selv ønsker at blive behandlet.

Undgår klikedannelse

En ting er, at Annette Banke godt kan gå tæt på det private, når det behøves for at løse op for problemer. En anden ting er, at hun insisterer på, at kollegerne har et professionelt forhold til hinanden.

– Det gør jeg meget ud af, når jeg som leder slår tonen an på arbejdspladsen. Det kan ikke nytte, at folk opfører sig, som om de er i familie med hinanden i stedet for at behandle hinanden korrekt og med respekt. Den slags for tætte relationer risikerer blot at føre til klikedannelse, og det kan nemt gå hen og stresse dem, der bliver holdt ude fra kliken, mener afdelingslederen.

– Og når vi behandler hinanden professionelt og med respekt, bliver det også nemmere at sige, hvis noget skal gøres anderledes, eller hvis kvaliteten ikke er i orden, fortsætter hun og forklarer, at det gode psykiske arbejdsmiljø også består i, at der kan roses og kritiseres, uden at den slags bliver alt for personligt.

Værdigrundlaget

– Er her noget at kritisere i forhold til omgangstonen, har vi også vores kvalitetshåndbog, hvor værdigrundlaget er skrevet ned. Den kan vi så tage frem og konstatere, at grundlaget for vores arbejde er, at vi går op i det med faglig stolthed, og at vi værdsætter en god omgangstone samt nærvær, siger Annette Banke.

– Og med nærvær er det jo sjovt, for det betyder altså ikke, at man skal være bonkammerater. Men det betyder, at man skal være opmærksom på hinanden og hjælpe hinanden.

Kvalitetsstyring

Substratafdelingen er, som Annette Banke igen gør opmærksom på, en lille afdeling. Altså ikke nogen stor arbejdsplads og derfor til at overskue. Overskueligheden lettes også betydeligt af, at afdelingen er certificeret og derfor har et kvalitetssikringssystem, som viser afvigelser fra normerne.

– Hvis noget kasseres, skal det rapporteres. Alt, hvad der går galt, skal frem, og det betyder, at der er åbenhed om sagerne her. Og det betyder også, at jeg som leder kan se, når der er behov for at gøre noget. Men jeg vil gerne understrege, at jeg ikke benytter systemet til at slå folk i hovedet med kritik, siger Annette Banke.

– Men jeg kan se, når vi er inde i travle perioder, og der sker fejl. Så må vi sænke farten. Og hvis en medarbejder har tankerne et andet sted end ved arbejdet, så stiger fejlmængden også, og så må vi lige tage en samtale om, hvad problemet kan være.

– Systemet kan da godt ses som et overvågningssystem, men altså ikke i første omgang en overvågning af medarbejderne. De skal jo selv rapportere fejl, og når vi snakker fejl, er de også selv med til at finde en måde at arbejde videre på, så fejlene og dermed også stress undgås.

Lytte og tale sammen

Annette Banke fortæller også, at Substratafdelingen er underlagt intern audit, hvor medarbejdere fra en anden afdeling kommer på besøg og kontrollerer kvaliteten af afdelingens arbejde.

– Der kan jeg ofte se af rapporterne, at vi bliver beskrevet som travle, men også med godt overblik over vores opgaver. Men det er da også sket, at jeg har set rapporter med tegn på, at medarbejderne er stressede. Og det er fint at have en udefrakommende instans til at påpege den slags, siger hun.

– Det er så min opgave at opfange signaler og lytte til, hvad problemerne skyldes. Det sker ved at tage en samtale, og til medarbejderudviklingssamtalerne kommer medarbejderne også selv med kommentarer om, hvad der eventuelt stresser.

– Hvis jeg konstaterer problemer med stress, tackler jeg det i to etaper. Først tager jeg en samtale med den berørte, hvor det gælder om at høre godt efter og kontrollere, om vi forstår det samme ved situationen og de mulige løsninger. Derefter kan vi tage sagen op på det ugentlige møde. Og hjælper det ikke, holder vi gerne et møde mere, siger Annette Banke, som understreger, at man godt kan gå til problemerne uden at hænge stressede ud.

– Når vi ved, at stress kan brede sig, så ved vi også, hvor vigtigt det er, at der bliver gjort noget ved problemet. For ved at hjælpe den stress-ramte, hjælper vi også hinanden i det lange løb, lyder hendes erfaring.

To hovedregler

Når Annette Banke skal sammenfatte det daglige beredskab for at undgå og forebygge stress i Substratafdelingen, peger hun på to hovedregler, som hun gør en stor indsats for, at de ansatte følger.

– For det første må vi hele tiden være opmærksomme på, hvordan vi taler til hinanden. Det skal ske korrekt og med respekt, og så kan man godt tillade sig at sige offentligt, hvis noget går skævt. Så behøver det ikke at blive personligt.

– Og for det andet skal der være afstand mellem kollegerne. Man må lære at sætte sine grænser og forvente, at grænserne bliver respekteret. Man kan sagtens snakke sammen, men det er altså ikke alting, man behøver at lukke op for, siger hun og minder atter om, at der er forskel på arbejdsliv og privatliv.

– Endelig skal man som leder huske, at det er modtageren, der bestemmer, om et budskab er faldet på plads, lyder det fra den erfarne leder.