Konflikter er et spørgsmål om uenighed og frustration mellem to eller flere personer. En enkelt medarbejder kan også have en konflikt med en kollega, som kollegaen ikke kender til. Det går ud over samarbejdet. Jo flere følelser der er, jo større er risikoen for, at konflikten vokser. Og så bevæger konflikten sig typisk væk fra sagen og over til at handle om personer, og så kan det gå rigtig galt.

Konflikter kan opstå mellem kolleger, når de har forskellige behov, forskellige grænser, forskellige personligheder eller har forskellige måder at arbejde på.

 

Konflikter kan også opstå mellem arbejdsgrupper på grund af fordeling af arbejdsopgaver, ressourcer og goder, eller når der er uklare roller og ansvarsfordeling. Det kan så forværres af gensidig afhængighed som for eksempel mellem receptur og skranke. Det kan ende med en dem-og-os-kultur, der er kendetegnet ved et sort/hvidt verdenssyn, hvor alt hvad »vi« står for er rigtigt, og alt det »de andre« står for er forkert.

 

Konflikter kan have sit udspring på hele arbejdspladsen, når der er uklare mål eller en ufleksibel struktur, der gør samarbejdet svært. Det kan være modsatrettede krav for eksempel om kvalitet og tidsfrister – at telefonen skal tages på 3. ring, men recepten skal være ekspederet og igennem på 5 minutter. Eller når ansvar og kompetencer er uklart beskrevet. Eller hvis arbejdspladsen ikke planlægger udvikling og forandringer. Eller hvis der mangler en synlig ledelse.

 

Ansvaret for konflikter

En god leder skaber rammen og giver plads til de konflikter, der er nødvendige, og sørger samtidig for, at de bliver håndteret rigtigt. Kollegerne, sikkerhedsrepræsentanten og tillidsrepræsentanten skal være med til at tage ansvaret og fylde rammerne ud på en god måde. Det er vigtig at huske, at lederen kun kan handle på det, som de ser og hører. Så er der ikke nogen, der fortæller lederen, at der er en voldsom konflikt under opsejling, så kan lederen ikke handle på det.

 

To vigtige årsager til negative konflikter

Der findes ikke to konflikter, der er ens. Men der findes et mønster ved konflikter på arbejdspladsen. Når I kender det, kan det hjælpe jer til at stoppe op i tide – og stoppe jeres kollega i tide.

 

Konflikter på arbejdspladsen har en indbygget natur. De bevæger sig fra at handle om en sag eller en arbejdsopgave til at handle om personer. Jo højere en konflikt er nået op ad den såkaldte konflikttrappe, jo mere mener vi, at det er de andres skyld. Vi kan forklare, hvordan vi selv er havnet i situationen – ud fra ydre omstændigheder eller »vi var uheldige«, mens kollegerne er havnet i situationen, fordi de ikke har styr på tingene. Med andre ord: »Jeg lavede en fejl, fordi jeg havde for travlt, men min kollega lavede en fejl, fordi hun er et fjols«.

Konflikttrappen

Afgørende grænse

                                9. Polarisering. Nogen må væk

                            8. Fuld krig. »Alt« er tilladt

                        7. Der er ingen dialog

Dialogen stopper

                    6. Der opstår trusler og åbne angreb

                5. Jeg kan tillade mig alt, jeg forsvarer mig jo

            4. Jeg søger støtte hos udenforstående

        3. Det bliver personligt. Jeg har ret, du tager fejl

Fra sag til person

    2. Vi kan ikke blive enige. Begyndende frustration

1. Vi diskuterer en sag. Vi bliver enige

 

Sagskonflikten

På trin 1 har vi en sagskonflikt. Vi er afhængige af hinanden, og vi har naturligt forskellige interesser. Derfor er konflikter og samarbejde to sider af samme sag. Vi bruger vores uenighed til at udvikle os selv og arbejdspladsen. Her kan vi stadigvæk lave retfærdige aftaler.

På trin 2 kan vi ikke blive enige. Vi begynder at blive mere frustrerede. Pas på, at konflikten ikke vokser yderligere. Hvis din kollega går op ad konflikttrappen, skal du ikke gå med. Heller ikke hvis du bliver stødt over ting, der bliver sagt eller gjort. Hold fokus på sagen. Hiv din kollega ned, hvis hun fortsætter op ad trappen og begynder at blive personlig. Kommer du selv til at gå et trin op, så giv en forklaring eller måske en undskyldning til din kollega.

 

I sagskonflikten skal leder og medarbejder holde fast i, at det er i orden at være uenige, og det skal bruges konstruktivt. I bør gå efter et kompromis – ikke vind eller tab, så har begge parter ejerskab af løsningen. I skal holde jer til sagen og undgå at se kollegaen som problemet.

 

Mellem 2. og 3. trin i konflikttrappen er der en afgørende grænse. Nu bliver det personligt, og så handler det om, hvem der er problemet i stedet for, hvad der er problemet.

 

Personkonflikten

På trin 3 i konflikttrappen er konflikten gået fra at handle om en sag til at handle om personer. Det viser sig typisk ved holdninger som: »Jeg har ret, og du tager fejl«, og »Jeg vil ikke gå på kompromis«.

 

På trin 4 søger vi støtte hos kollegerne, og konflikten breder sig. Vi går kun til dem, der bekræfter vores opfattelse og giver os ret. Vi samler tropperne og kæmper mod hinanden – til skade for arbejdspladsen: »Du er enten med eller imod os«. Sagskonflikten tabes af syne, gamle konflikter tages op, og der opstår nye konflikter ud af småting. Nu er det gemene personkonflikter. Her bliver konflikten synlig for udenforstående. Hvis konflikten får lov at stige yderligere, spreder den sig ofte fra at handle om et par medarbejdere til at handle om mange. Og det kan være meget vanskeligt for den enkelte medarbejder at holde sig neutral og uden for konflikterne.

 

På trin 5 kan vi tillade os hvad som helst – synes vi selv – da vi jo blot »forsvarer« os. Vi har mistet respekten for modparten. Alle vores handlinger kan forklares ud fra det. Vi tænker: »Hun er jo ikke rigtig klog! Så jeg er nødt til at råbe af hende«, »Hun forstår jo ikke et ord, hun er en idiot«, »Jeg er nødt til at forsvare mig« og »Jeg må hellere advare de andre om hende«.

 

På trin 6 opstår der åbenlyse og overlagte angreb. Der bliver råbt højt og talt med store bogstaver. Nu er konflikten meget synlig, og der opstår fortsat nye konflikter, fordi vi behandler hinanden rigtig dårligt. Her er vi nødt til at have hjælp fra kolleger og ledelse til at håndtere konflikten.

 

Når du bliver involveret

Når du bliver involveret i en personkonflikt, så stop op og tænk dig rigtig godt om. Forsøg at gå til den kollega, du har konflikten med og påbegynd en løsning ved få sat ord på konflikten. Læg op til fornyet dialog om konflikten og få den tilbage til sagen. Søg hjælp hos din leder, sikkerhedsrepræsentanten og tillidsrepræsentanten.

 

Som kollega bør du være opmærksom på, at det er vigtigt, at nogen tager ansvar og begynder en håndtering af konflikten ved at bringe den frem i lyset. At du bør hjælpe i stedet for at gå med i konflikten eller prøve at ignorere den. At du sagtens kan kommentere på dine kollegers omgangstone uden at vælge side i konflikten. At hvis du ikke kan standse konflikten, så gå til din leder, sikkerheds- eller tillidsrepræsentant.

 

Som leder bør du være opmærksom på, at alle parter bør høres og gøres ansvarlige for deres andel i konflikten. At parterne sjældent selv kan stoppe konflikten, når den er blevet personlig. At den information, du får, bliver mere og mere usikker, jo længere tid konflikten løber. At destruktiv kommunikation bør påtales. At brug af syndebukke fjerner fokus fra de oprindelige konflikter, der ikke bliver løst og formentlig vil blusse op igen. At genopretning af god kommunikation mellem parterne er afgørende for konflikthåndtering. At søge hjælp hos andre neutrale parter, hvis du selv er involveret i konflikten.

 

Som leder skal du påtage dig mæglerrollen, tage fat i de involverede parter for at genoprette kommunikationen mellem dem og tilbyde din hjælp (vær neutral). Du skal stille krav til medarbejdernes omgangstone og adfærd. Ikke alle kan klare en frimodig omgangstone, og den mindste fællesnævner bør være styrende for omgangstonen på arbejdspladsen. Du skal påtale bevidste ikke-handlinger som for eksempel tilbageholdelse af information over for kolleger, give advarsler, når det er nødvendigt, og være villig til at føre dem ud i livet, hvis en advarsel ikke er nok til at løse problemet. Du skal planlægge det videre samarbejde sammen med de involverede og lægge et opfølgningsmøde snarest efter konflikthåndtering og følge op på sagen løbende.

 

Mellem 6. og 7. trin er der en afgørende grænse. Vi opgiver samtalen.

 

Dialogen stopper

På trin 7 er al dialog stoppet. Der er sket en ændring i vores opfattelse af den anden part, som vi ikke ønsker at tale med længere.

 

På trin 8 er vi i åben krig. Et ofte benyttet våben i denne krig er ikke-handlinger. For eksempel taler vi ikke til hinanden, vi giver ikke hinanden information, og vi involverer ikke hinanden i beslutninger. I det hele taget forholder vi os, som om den anden part ikke findes. Vi har fuldstændig opgivet ethvert samarbejde. Holdningen er: »Jeg kan jo ikke gøre noget ved det her. Det er kun de andres skyld.« Når al dialog er stoppet, ser du kun din kollega som en fjende, og I arbejder bevidst på at skade hinanden.

 

Når konflikterne er blevet så voldsomme, er det også en besnærende tanke at begynde at skille sig af med de besværlige kolleger. Men det løser ikke noget. Erfaringen viser, at hvis det er blevet en vane at bruge syndebukke på arbejdspladsen, så vil det ofte fortsætte. Personkonflikter dækker nemlig over, hvad de egentlige konflikter handler om. Derfor er personkonflikter et tegn til at stoppe op og få gennemdiskuteret, hvor konflikterne stammer fra. Er det modsatrettede krav til de ansatte? Er det organiseringen af arbejdet? Eller er det opgavefordelingen? I bør være tålmodige. Det tager lang tid og mange ressourcer at komme ned ad konflikttrappen fra de højeste trin, men det kan lade sig gøre.

 

Gode råd til hele arbejdspladsen

Er I på de øverste trin på konflikttrappen kan det være svært for leder og medarbejdere at få konflikten ned ad konflikttrappen uden hjælp udefra. Det er ved at være sidste chance for at gribe ind. Nu kan I kun få konflikten ned af trappen, hvis I får parterne til at tale sammen igen. Det kan være svært, når dialogen har været helt stoppet. Jo længere tid det har stået på, jo sværere er det at komme i gang med at tale sammen igen. Selv små samtaler som at hilse på hinanden og sige godmorgen kan føles kunstige i begyndelsen, hvis I ikke har talt sammen i en længere periode. Derfor kan løsningen være at bruge en konfliktmægler udefra, der kan se nøgternt på sagen og kan accepteres af begge parter som neutral.

 

Er I på det allerøverste trin vil der ofte ikke være nogen vej tilbage. Der vil være medarbejdere, der selv vælger at holde op eller bliver fyret, og nogle bliver frosset ud. En del af medarbejderne har brug for individuel hjælp. Der bliver brugt mange ressourcer både økonomisk, men også menneskeligt. Her taber alle. Her er det ikke muligt at komme videre uden hjælp. Her er brug for udefrakommende konfliktmægling for at få de tilbageværende ansatte til at se fremad igen. Det er afgørende at arbejde bevidst med at genopbygge samarbejdet fra bunden, ellers fortsætter den negative konfliktkultur.

Lad det aldrig komme så langt.