En vigtig del af kommunikationen er at lytte. Kommunikation er en gensidig proces. Det er derfor vigtigt at lære at lytte. Det er faktisk noget af det sværeste ved at kommunikere. Når vi diskuterer med hinanden, og især når vi er uenige, lytter vi ikke altid. Vi afbryder og har travlt med at få vores egne synspunkter igennem. Men vi må lære også at lytte til andres meninger og holdninger. Det kan være let at få gennemtrumfet en beslutning eller en aftale, men den holder ikke i længden, hvis der er for stor uenighed om den. De andres meninger er derfor vigtige – også for at kunne opnå dine egne mål.

Brug jeg-sprog

I jeg-sprog taler jeg for mig selv. Jeg tager ansvar for mig selv, og jeg bliver på min egen banehalvdel. Når du taler i jeg-sprog, giver du kollegaen mulighed for at komme med sine synspunkter. Det vil sige, at du åbner for dialog. Generaliseringer er et tegn på, at I er på vej op ad konflikttrappen (se artikel i Farmakonomen nr. 12/2010). Derfor bør du tale på egne vegne (jeg tror, jeg kan, jeg vil, jeg mener) og ikke på alle mulige andres (man kan, vi føler nok alle, alle er vist enige om, mange synes sikkert).

Værdsættende sprog

Når du taler i et værdsættende sprog vender du opmærksomheden mod muligheder i stedet for begrænsninger. Her fokuserer du på det, du vil opnå, frem for det du vil undgå. Det vil sige, at du hjælper din kollega til at forstå dine ønsker og mål. Du tager ansvar for, at du opnår, det du vil. Det giver dig en mulighed for at handle, når der er noget, du gerne vil opnå.

I værdsættende sprog taler du om det, du ønsker dig. Du taler om det, der virker godt. Du taler om den fremtid, du ønsker. Og du anerkender forskellige holdninger.

På vej op ad konflikttrappen kommer vi ofte til at bruge fejl- og mangelsproget. Her fralægger du dig ansvaret og siger, at det er de andres skyld, fordi de gør eller ikke gør det, de gør.

I fejl- og mangelsprog taler du om det, du ikke vil have. Du taler om det, der ikke virker, og det du vil undgå. Og du ser uenighed som konflikt.

Hvis du siger til din kollega: »Du rydder aldrig op efter dig. Jeg er så træt af altid at gå og falde over dine ting. Det er så irriterende, at du aldrig overholder aftalerne«, så holder din kollega op med at lytte, fordi hun naturligt vil tage det personligt, og så går hun i forsvarsposition. Du opnår ikke det, du vil. I stedet kan du sige: »Kan vi ikke lave en aftale om, at vi rydder op efter os selv? Jeg er bange for at falde over alle de ting, der står på gulvet«. Her er der større chance for, at din kollega lytter efter og ikke føler sig angrebet. Her kan I gå i dialog og sige, hvad I mener om sagen.

Tag temperaturen på omgangstonen

Har vi en god omgangstone? Er det de positive sider ved hinanden, der bliver fremhævet? Eller er det alt det, som vi ikke kan lide, vi taler om? Ser vi på vores forskelligheder som en ressource eller som et problem? Har vi en omgangstone, der er tolerant? Eller er omgangstonen hård og uforsonlig? Er det alt det negative ved arbejdspladsen, der bliver talt om, eller taler vi om succeser og de gode ting ved arbejdet? Er vi gode nok til at give ros, når vi lykkes? Løfter vi i flok, eller har vi udviklet en dem-og-os-kultur, som kan opstå mellem skranke og receptur, men også mellem leder og medarbejder eller mellem farmaceuterne og farmakonomerne osv.?

Spilleregler for samarbejde og konflikthåndtering

De arbejdspladser, der har været igennem voldsomme personkonflikter ved, at når det først går galt, så mister alle overblikket, og så kan det være for sent at lave aftaler. Derfor: Planlæg krig i fredstid.

I skal i fællesskab udvikle jeres egne spilleregler, så får I ejerskab.

Eksempler på spilleregler for samarbejde og konflikthåndtering:

– Hvis du er uenig med din kollega, så gå direkte til hende. Hold fokus på sagen. Sig, hvad du gerne vil opnå.

– Hvis din kollega kommer til dig og taler om en tredje kollega, så spørg, om hun har sagt det til vedkommende.

– Vi må godt afreagere en gang imellem, men hvis det ofte handler om den samme kollega, bør vi tage diskussionen med den pågældende.

– Hvis du skal tale med en kollega, og du ved, at det kan blive konfliktfyldt, skal du vælge tidspunktet med omhu. Vent eventuelt til næste dag, så du kan formulere dig ordentligt og behersket. Tag fat i din kollega på et tidspunkt, hvor vedkommende har god tid.

– Når vi har brug for at gå til tredje mand om en kollega, så er vi der, hvor vi skal passe på og eventuelt bede om hjælp til at håndtere konflikten.

– Hvis din kollega siger, at der er en konflikt, så skal du tage hende alvorligt og lytte, selvom du ikke kan forstå problemet.

Tjekliste for hele arbejdspladsen til at forebygge konflikter

– Vi stiller krav om en ordentlig omgangstone allerede ved ansættelsen af nye medarbejdere.

– Vi sørger for ordentlig instruktion og oplæring.

– Vi involverer medarbejderne i ideer og udvikling.

– Vi udnytter medarbejdernes faglige viden.

– Vi sørger for en tydelig vision og tydelige værdier på hele arbejdspladsen.

– Vi arbejder alle for det samme overordnede mål.

– Vi har en klar og synlig ledelse.

– Vi arbejder løbende med at forbedre vores informationsniveau.

– Vi sørger for, at der er rolleklarhed: Hvem har ansvar for og kompetence til hvad?

– Til støtte for rolleklarhed må der ikke være uklare eller modsatrettede krav til den enkelte i forhold til ansvarsområder og arbejdsopgaver.

– Vi tager konflikterne ved begyndelsen og håndterer dem bevidst.

– Vi arbejder bevidst med at forbedre det psykiske arbejdsmiljø.

– Vi prioriterer i fællesskab, hvis der er begrænsede ressourcer.

Konfliktmægler

Skulle konflikterne på jeres arbejdsplads komme så langt, at I har brug for professionel hjælp, kan I bruge en konfliktmægler. Det kan være nødvendigt at tilkalde en konfliktmægler, hvis I har:

– større konflikter med mange involverede

– konflikter, der er blevet meget personlige

– konflikterne har løbet over længere tid, og I har forsøgt at løse dem uden resultat

– konflikter, der involverer lederen.

En konfliktmægler skal være en udefrakommende neutral person. Det er vigtigt at alle involverede kan være sikre på, at mægleren ikke holder med nogen i personalegruppen eller har interesser i bestemte dagsordener. Lederen, sikkerheds- og tillidsrepræsentanten kan sammen med konfliktmægleren sammensætte et konflikthåndteringsforløb for alle involverede parter.

Konfliktmægling trin for trin

1. fase: Rammerne sættes: De fysiske og tidsmæssige rammer for mæglingen aftales, og arbejdet begyndes. Processen ridses op, og der aftales nogle spilleregler for at beskytte alle deltagerne. Det giver den nødvendige tryghed. Det kan tage tid, og der skal måske allerede her indgås et kompromis. Parterne skal acceptere, at de har ansvaret for en god mæglingsproces, og at mægleren har retten til at stoppe parterne, når det er relevant. Løsningen er noget parterne selv vælger, ikke noget de påtvinges.

2. fase: Kortlægning af konflikterne: Her bliver parterne enige om, hvad de er uenige om. Alle får lov til at fortælle deres side af historien. De aftalte spilleregler sørger for, at deltagerne får lov til at tale i fred uden afbrydelse eller andre følelsesmæssige tilkendegivelser. Her må kun stilles afklarende spørgsmål, og mægleren styrer denne fase stramt.

3. fase: Afklaring: Her deles konflikterne op i mindre dele, som prioriteres. Det sker ved at sætte overskrifter på hver enkelt del. Det giver overblik og en bedre dialog mellem parterne.

4. fase: Udforskning af løsninger og tiltag: Hver enkelt konflikt udforskes grundigt, og der ses på mulige kompromiser og løsningsforslag. Det kan være en god ide med en brainstorming, hvor alle ideer kommer på bordet. Det er vigtigt ikke at låse sig fast på bestemte løsninger i denne fase, men at lade alle muligheder stå åbne. Denne fase er præget af, at begge parter giver og tager.

5. fase: Valg af løsninger: Løsningerne vælges i fællesskab, og der kan nu ses fremad på netop denne konflikt. Det er vigtigt, at mægleren sikrer sig, at alle parter er tilfredse med løsningen. Det er vigtigt at formulere aftalen på skrift. Skriv også, hvad der sker, hvis parterne ikke overholder aftalen. Lav en handlingsplan for, hvordan løsningen sættes i værk.

6. fase: Opfølgning og evaluering: Der bør altid være et eller flere opfølgningsmøder, når aftalerne er skrevet ned. Hermed sikrer I, at aftalerne fortsat overholdes. Alle gør sig mere umage, når de ved, at de kommer til at stå til ansvar for deres handlinger på et senere møde.

Dette er anden og sidste artikel om konflikthåndtering på arbejdspladsen. Den første blev bragt i Farmakonomen nr. 12/2010.