– Apotekerne og det faglærte personale har et fælles billede af omverdenen og af, hvad der er vigtigt i fremtiden. Det er en stor styrke at være enige om, at apotek­ets opgave er at formidle sundhedsfaglig rådgivning, siger Bjørn Klinke. En række besvarelser i undersøgelsen Ledelse og Organisation på Apotek viser, at apotek­erne og deres medarbejdere har samme opfattelser.

– Men selvom man er enige om helt overordnet, hvor sektoren skal hen, er der stor forskel i opfattelserne af, hvordan der er på apotekerne lige nu. Og så er det svært at følges frem til målet.

Apotekernes vurderinger af sig selv og af personalets forståelse for apotekets mål er meget mere positive end personalets.

Det vil sige, at apotekerne tror, at personalet ved, hvor apoteket skal hen, mens personalet ofte ikke ved det. Og den opfattelse medfører, at udvikling bliver svær, siger han.

Medicinen findes

De fire temaer med størst forskelle mellem opfattelserne blev analyseret yderligere. Det er temaer om at skabe udvikling og samarbejde, at samarbejde på tværs, at sætte og synliggøre mål samt at have aktiv personale­-ledelse.

– Når man synes, man er rigtig god til noget, synes man jo ikke, at der er grund til at korrigere, siger Bjørn Klinke og fremhæver, at medicinen findes.

– Medicinen her er regelmæssigt at gennemføre en medarbejdertilfredshedsundersøgelse, så man jævnligt kan få afstemt, om man nu også er der, hvor man tror, man er.

Bjørn Klinke tror ikke på, at ledere og medarbejdere vil kunne gøre de store forskelle i opfattelserne mindre i de jævnlige, formelle samtaler som for eksempel MUS-samtaler.

– Den tese forudsætter, at medarbejderen fortæller chefen, at hun synes, at han/hun er en halvdårlig chef, som bør udvikle sine kompetencer. Det siger vel de færreste af os til vores chef.

Sagen er, at apotekeren i dag ikke længere er én af flokken. Det umuliggør virksomhedernes størrelse. Hvis man holder fast i billedet af apoteket som én stor familie, så er medarbejderne teenageren, der ikke fortæller alt til far, siger Bjørn Klinke.

Få hjælp udefra

Han mener, at apotekerne bør hente hjælp udefra til gennemførelse af medarbejdertilfredshedsundersøgel-ser, så medarbejderne kan svare anonymt og ikke hæmmes af, om chefen måske »genkender skriften«.

– Jeg tror, at man skal bruge et værktøj udefra, en konsulent eller et firma, der tilbyder at sende, samle og bearbejde besvarelserne, som anonymiseret leveres tilbage til apoteket. Det er en ydelse, som blandt andre Pharmakon tilbyder.

Bjørn Klinke mener, at apotekerne alvorligt skal overveje at få foretaget en medarbejdertilfredsheds-undersøgelse.

– Men kun under forudsætning af, at man vil agere på den efterfølgende. Ellers kan den give bagslag.

Ved at gennemføre en undersøgelse og reagere på den bliver gabet næsten pr. automatik mindre.

Det kan også virke sådan, at problemer, man tror, er store, ikke gælder for ret mange af medarbejdere. Det kan være, at apotekeren tror, at der er et problem på grund af meget støj om en ting fra to medarbejdere. Men det kan være, at de øvrige medarbejdere ikke synes, at det er et problem. Det ville da være godt at få viden om igennem en medarbejdertilfredshedsundersøgelse, siger Bjørn Klinke.

Bank dog på

Undervejs i bearbejdningen af besvarelserne er forsker­en stødt på medarbejdere, som siger, at de ved, at chefen ville lytte til dem, hvis de kom.

– Men den mulighed, er der mange, som ikke udnytter, selvom de tilkendegiver, at de har en lyttende chef. Den mulighed kunne medarbejderne jo begynde at bruge – også i forhold til de områder, hvor man har meget forskellige opfattelser af, hvordan verden ser ud.

På apoteker med en åben chef er det OK at gå ind og sige, at man ikke helt forstår, hvad det er, chefen mener, og hvor han vil hen. Det er også i orden at komme med ideer. Det er især i orden, hvis man motiverer sit spørgsmål. Selvfølgelig gælder det ikke emner som konfliktløsning og chefens centrale ledelseskompetencer. Men på de øvrige områder kunne medarbejderne gøre noget mere, enten selv gennem tillidsrepræsentanten eller gennem souschefen. Blandt farmakonomerne er der jo også souschefer.

Hvis man har en åben chef, kunne man jo foreslå en medarbejdertilfredshedsundersøgelse, siger Bjørn Klinke.

Til spørgsmålet om, hvorvidt initiativerne skal komme fra chefen, siger han:

– I den ideelle verden skal chefen invitere til dialog, og medarbejderne skal gribe bolden.

De gratis midler

Medarbejderne siger i undersøgelsen, at de gerne vil have ros og anerkendelse.

– Chefen vurderer måske, at han roser meget, fordi han roser 30 minutter om dagen. Men hvis han har 30 medarbejdere, er 30 minutter om dagen måske ikke nok til at vise medarbejderne, at deres indsats værdsættes.

Medarbejderne ønsker anerkendelse. Og set fra et ledelsessynspunkt må man sige, at anerkendelse er billig. Det koster jo ikke noget. Det samme gælder ros. Det koster jo ikke noget at rose sine medarbejdere og fortælle dem, at det, de gør, er rigtigt og væsentligt, siger Bjørn Klinke.

Afhandlingens mål er ikke at give anbefalinger, men Bjørn Klinke vil formentlig fremover kunne hjælpe i processer på apotekerne i forhold til ledelse og organisation med sin ansættelse i Apotekerforeningen efter afleveringen af sin ph.d.-afhandling.

– De største forskelle mellem opfattelserne handler om den del af ledelsen, der vedrører leadership i modsætning til management. Den del, der handler om forandringer og om at tage den vanskelige samtale om de kompetencer, der er brug for til udvikling.

Apotekerne er stærkere på grundlæggende drift, end de er på leadership, siger han.

Forskellen er ens

En af de ting, der har overrasket Bjørn Klinke i medarbejdernes besvarelser, er den store enighed, der er mellem farmaceuter og farmakonomer.

– Overordnet følges de to faglærte personalegrupper ad i deres syn på verden og på chefen. Og de giver udtryk for, at de har det godt med hinanden.

Det har været overraskende for mig, fordi jeg jo forud har talt med de to foreninger og har læst deres fagblade, som viser, at der er forskelle. Det er der giventvis også, men ikke i farmakonomernes og farmaceuternes syn på ledelse og på deres forhold til hinanden.

De forskelle, der er mellem de to personalegrupper, er i pottehøjde. Bjørn Klinke siger om det faktum, at det gør det nemmere for apotekerne.

– Det betyder jo billedlig talt, at medarbejderne skal have den samme medicin. De vil gerne have, at chefen uddanner sig i ledelse. De vil gerne have anerkendelse, og de vil gerne have ros. Det er de enige i, og det gør da livet nemmere for cheferne.

Det havde været vanskeligere for apotekerne, hvis medarbejdergrupperne ønskede noget forskelligt. Men sådan er det ikke, når de bliver spurgt ud i forhold til ledelse, siger Bjørn Klinke.