De ansatte på apotekerne mener, at deres chefer er dårligere til ledelse, end cheferne selv tror. Det misforhold konstaterede forskeren Bjørn Klinke i en ph.d. afhandling, og siden har han fungeret som oplægsholder på Apotekerforeningens kurser i ledelse for apotekere fra hele landet.

– Det er ikke så mærkeligt, at han har fundet ud af det i en tid, hvor vi har haft problemer med it, påpeger apoteker Lene Hübertz Olesen fra Grenaa Apotek, der heller ikke er overrasket over, at Bjørn Klinke har konstateret, at medarbejderne synes, at de har fortjent mere ros og anerkendelse, end de får.

Lene Hübertz Olesen er blandt de apotekere, der har deltaget i kurserne, og hun har med sin mangeårige interesse for ledelse suget til sig her og lagt en ny stil for ledelse på sit apotek.

– Der er jo klar forskel på ledelse i krisetider, som vi jo oplevede med it-problemerne, og så den ledelse, man kan have, når tingene fungerer mere normalt, observerer hun og peger på, at ledelse ikke er en fast ting, men må afpasses efter forholdene.

Synonym med sin arbejdsplads

Ledelse i krisetider må efter Lene Hübertz Olesens opfattelse nødvendigvis være mere militaristisk. Men kun som en nødforanstaltning, der ikke kan vare. Når man igen er i smult vande, er ledelse en demokratisk øvelse i kunsten at få folk til at bevæge sig efter samme mål, som er vedtaget og forstået.

– Det kræver tillid til hinanden og indgåede aftaler, understreger apotekeren, som helt klart er af den mening, at tillid er bedre end kontrol.

– På apotekerne lever vi traditionelt i et meget regelbundet system, der i sig selv er fuld af kontrol. Så det er ikke her, ledelsen skal sætte ind, mener Lene Hübertz Olesen, der i stedet hæfter sig ved, at ledelse er at gå foran med visioner, der udvikles i samarbejde med medarbejderne.

– På Apotekerforeningens kursus underviste også Herbert Sørensen, HR-chef i Middelfart Sparekasse, der kan præstere en stor grad af medarbejdertilfredshed. Og han understregede, at den succes er begrundet i, at virksomheden har få, enkle husregler, som for eksempel at alle medarbejdere er synonyme med sparekassen. Det hverken kan eller skal man kunne smyge af sig i fritiden. Man skal kunne tåle at identificere sig med arbejdsplads-
en og dermed give den et godt renommé. Til gengæld får medarbejderne store frihedsgrader i forhold til deres liv på arbejdspladsen – for eksempel i forbindelse med sygdom eller dødsfald i familien; der får folk, hvad de har brug for.

Vores egen rimelighed

Lene Hübertz Olesen har siden inviteret Herbert Sørensen til at holde foredrag på apoteket, hvor man var i gang med at skifte Vision 2008 ud med Vision 2010.

– Han understregede, at det jo drejer sig om at skabe en kultur på arbejdspladsen, hvor der er plads til alt inden for rimelighedens grænser. Og de grænser sætter vi selv i fællesskab – selvfølgelig under forudsætning af, at vi opfylder virksomhedens mål, fortæller apotekeren. Hun understreger dermed også det synspunkt, som også Bjørn Klinke har fremført, at ledelse ikke så meget drejer sig om driften af apoteket, men om at sætte mål og skabe kultur.

– God ledelse drejer sig om, at det enkelte menneske frisættes til at gøre, hvad vedkommende er bedst til. Det kræver tillid, men giver til gengæld også store muligheder, siger Lene Hübertz Olesen.

Kontrakt med hinanden

Vision 2008 på Grenaa Apotek drejede sig ifølge Lene Hübertz Olesen om at skære ind til benet og presse al varehåndtering og administration ned på et minimum i forhold til at løse apotekets opgaver med bedst mulig kvalitet. Her blev så mange opgaver som muligt uddelegeret til enkelte medarbejdere, og fagligheden trukket frem til kunderne i skranken. Det mål er nået, så nu har man fået styr på Vision 2010, og den er i sin korthed ganske enkelt, at apoteket skal være Danmarks bedste apotek.

– Danmarks bedste apotek for kunderne og for medarbejderne. Og det betyder, at jeg har lovet medarbejderne det, og de har lovet mig det. Det er en kontrakt, vi har indgået med hinanden.

Her lover jeg medarbejderne, at jeg er ansvarlig for visionær ledelse og dermed for at skabe gode rammer for medarbejderne, så de kan fungere i frihed under ansvar. Og medarbejderne lover, at de under personligt ansvar gør, hvad de kan for at udvikle og bevare en god arbejdsplads og arbejdsglæden, fortæller apotekeren. Hun tilføjer, at kontrakten også betyder, at den gode indsats værdsættes, og gode vaner understøttes, ligesom nye velmotiverede ideer hilses velkommen. I praksis har det fået det udslag i apotekets hverdag, at der er sat en pulje af på 25.000 kr. hvert halve år, som medarbejderne kan bruge til udvikling. Og der er afsat tid til medarbejdernes udvikling og diskussion af ideer, når alle ansatte jævnligt mødes til 1½ times visionsmøder.

Mere vision end kontrol

– Det er jo ikke sådan, at jeg med den vision har sluppet tøjlerne. Kontrakten betyder, at vi i tillid til, at alle gør deres bedste for arbejdspladsen, også kan gøre det bedste for hinanden. Og kontrol med, at tingene fungerer, opnår jeg gennem mine møder med ledergruppen, siger Lene Hübertz Olesen og henviser til sine ledere, hvoraf de tre er farmakonomer.

– Hvor ledelsesformen for 20 år siden bestod i, at lederen satte opgaverne, så er det i dag lederens opgave at sætte visionen. Og succeskriteriet her er, at de ser det samme som vi ledere.

At visionen sidder inden i medarbejdernes hoveder som en rettesnor for, hvad de foretager sig, siger apotekeren og understreger, at den slags ikke går af sig selv. Der skal coaches for at få den vision på plads som alles automatiske ejendom – lidt ligesom reglerne i trafikken, som stort set alle ved er en fordel at følge og derfor retter sig efter helt af sig selv.

Livlighed og skuffelse

– Det har givet en anden livlighed på apoteket, at vi har fået kontrakten på plads, siger Lene Hübertz Olesen, der understreger, at hun jo stadig skal se på bundlinjen i regnskaberne sammen med sin ledergruppe.

– Men lønsomhed kan ikke være eneste fokus for en arbejdsplads. Hvis den er det, bliver den også blot et stridsfelt, og det skaber ikke innovation. Så kommer hverdagen blot til at ligne en permanent overenskomstforhandling, og så er tilliden væk. Og det er jo lige det, den gode ledelse skal forhindre, observerer apotekeren og fortæller, hvordan hun hele tiden er på udkig efter mulige måder at inspirere og overraske sine medarbejdere på, for eksempel gennem at invitere dem med på ture eller indkøbe inspirerende lekture.

– Mine medarbejdere bliver på den måde dygtigere og dygtigere. Det betyder ikke, at jeg begynder at slappe mere og mere af, men det har ført til, at jeg sover meget bedre om natten, siger hun.

Og som Bjørn Klinke anbefalede, har apotekeren også gennemført en undersøgelse af medarbejderne tilfredshed med arbejdspladsen – ikke som ved samtaler i medarbejdsudviklingsregi (MUS), for som Bjørn Klinke observerer, er det ikke helt nemt at sætte sig til at kritisere sin chef. Nej, det er sket anonymt og skriftligt, og resultatet var skuffende for apotekeren.

– Det indrømmer jeg, og det indrømmede jeg også over for personalet. Når de kun gav fire point ud af fem mulige, måtte jeg i samarbejdsudvalget sige, at jeg var skuffet over det, når de nu har meget ansvar og mange frihedsgrader, giver udtryk for social god trivsel, godt samarbejde, har frugtordning, kommer med til kulturelle arrangementer og kurser, har Healthcare-ordning osv. Men så lød svaret, at de da aldrig kunne finde på at give topkarakter til tilfredsheden! Der skulle være plads til at arbejde med sagerne, og så var det vel også noget af en jysk underdrivelse, siger apotekeren og husker, hvordan medarbejderne blev skuffede over, at hun var skuffet.

Det gode job

Oven på den fælles skuffelse kunne både leder og medarbejdere ånde lettede op og tage fat på dagligdagen igen, idet de med apotekerens ord konstaterede, at der jo findes grænser for alles formåen.

– Alle har grænser for, hvad de kan klare både som personer, som kolleger og økonomisk. Men det skal ikke forhindre os i at fortsætte med at stræbe efter at nå vores vision om at blive Danmarks bedste apotek, selvfølgelig inden for grænserne af apoteksdrift, som de nu er.

– Som en af medarbejderne sagde til en MUS, da jeg spurgte, hvad det gode arbejde var for hende: Det består i, at jeg kan realisere min faglige viden og give kunderne noget ekstra, sådan en dag hvor der er et godt flow. Og præcis det skal den gode ledelse skabe de bedst mulige rammer for. Den skal sørge for, at medarbejderne stortrives. Hvis de oplever, at de er gode, bliver de nemlig bare bedre og bedre.