Chef og medarbejder har hver sit verdensbillede af ledelse på privat apotek, fremgår det af den første danske undersøgelse af ledelse og organisation på apotek. Ph.d. Bjørn Klinke konkluderer i sin undersøgelse, som tidligere er beskrevet her i Farmakonomen (blad nr. 9/2008), at forskellen er så massiv, at det kan blokere for udvikling af apotekerne.

– Den konklusion kommer egentlig ikke bag på mig, siger tillidsrepræsentant på Axeltorvs Apotek i Fredericia, Susanne Normann. Fra møder med andre tillidsrepræsentanter kender hun til himmelvide forskelle i arbejdsvilkår og udviklingsmuligheder på de danske private apoteker.

– For at bevare branchens eksistens på længere sigt er det alfa og omega, at vi har god ledelse på apotekerne. Jeg ved fra møder med mine TR-kolleger, at det halter nogle steder, især halter kommunikationen mellem apoteker og medarbejdere. Derfor kan jeg godt forstå, at der findes så store forskelle i opfattelserne.

Susanne Normann har selv medvirket i undersøgelsen ligesom to tredjedele af alle øvrige farmakonomer på de private apoteker.

– Jeg er en af dem, der mener, at der bør være krav om en gennemført lederuddannelse, før man kan søge apotek. Det er nødvendigt med gode ledere, som blandt andet vil bruge tillidsrepræsentanterne. Vi er bindeled mellem kolleger og chefen. Vi er chefernes sparringspartnere og bliver brugt til at formidle løsninger og ideer, når vi bliver brugt rigtigt, siger Susanne Normann.

Kun gennem dialog

Farmakonom Jane Krøjmand har været souschef både uformelt og formelt gennem mange år på Aalestrup Apotek. Hun er klar over, at der er problemer mange steder, men er alligevel overrasket over, at forskellene i opfattelser er så store, som undersøgelsen viser.

– Dialogen må virkelig være mangelfuld mange sted­er – både om retning og værdier. Medarbejderne skal jo inddrages, så de tydeligt kan se, hvordan der skal styres, og hvad der styres hen imod. Man er nødt til at vide som medarbejder, hvilke mål man arbejder efter, siger Jane Krøjmand.

Hun mener, at fastsatte mål skal følges op med at give medarbejderne kompetencer til at opfylde målene.

– Det at få nye kompetencer er en motivationsfaktor i sig selv, så apotek­erne kan i virkeligheden få meget forærende af deres personale.

Jane Krøjmand har som souschef været med til at gribe ind i ting, der ikke fungerer, for at få arbejdsfællesskabet på rette kurs igen.

– Souschefen kan klare mange opgaver til gavn for arbejdsfællesskabet, men ikke alle. Værdifællesskabet skal skabes sammen med hele ledelsen. Apotekeren skal være med og skal være tydelig og vise retning.

Min fornemmelse er, at økonomien fylder lidt for meget for nogle apotekere. Man skal passe på, at business ikke får overtag, men at der er den nødvendige tid til at løse opgaverne, udfolde vores faglighed og gøre et stykke arbejde, man kan være stolt af, siger Jane Krøjmand.

Ens vilkår for alle

Nogle apoteker benytter medarbejdertilfredshedsundersøgelser som redskab til at finde ud af, om dialogen virker og medarbejderne trives. Det er et redskab, som Bjørn Klinke her i Farmakonomen har anbefalet over for apotekerne.

– Medarbejdertilfredshedsundersøgelser er en rigtig god ting, mener Susanne Normann, som kender dem fra egen arbejdsplads.

– Axeltorvs Apotek er kvalitetssikret og ISO-certificeret, og det indebærer blandt andet, at vi skal gennemføre en anonym medarbejdertilfredshedsundersøgelse hvert tredje år. Det er et godt redskab, som der handles på efterfølgende.

Her har apotekerne en god mulighed for at komme i kontakt med medarbejdernes holdninger og trivsel. Det er et område, som Apotekerforeningen kunne handle på ved at gøre kvalitetssikring obligatorisk og skabe ens vilkår for alle apoteker, mener Susanne Normann.

Tillidsrepræsentanten advarer mod at arbejde i blinde.

– Det har stor betydning for apoteket, at man har en vision, et mål, som medarbejderne kan forholde sig til. Jo bedre informeret personalet er i dagligdagen, jo bedre samarbejder man, og jo bedre kører butikken, siger hun.

Handling bag ord

Kodeordene i Jane Krøjmands arbejdsliv har altid været tillid og fællesskab.

– Souschefen kan støtte sin apoteker, hvis der er åbenhed. Det er vigtigt, at souschef og apoteker trækker i samme retning og har samme opfattelse af, hvad der er vigtigt, og hvor apoteket skal hen, siger hun om souschefens mulighed for at påvirke udviklingen.

– Men det gælder også for den enkelte medarbejder, at man føler, man har indflydelse og medbestemmelse. Det er det, der skaber arbejdsglæde og engagement på arbejdspladsen.

Jeg mener, at lederen skal indbyde til dialog. Det er ikke nok at sige: Min dør står åben. Lederen skal vise, at han er engageret, siger Jane Krøjmand.

– Lederen skal også have lyst til at være leder, mener Susanne Normann. Hun ser lederen som den gode rollemodel, der samtidig forstår at træde tilbage uden at tage hele æren.

– Aktiv personaleledelse handler om at uddelegere og selv træde lidt tilbage og have tiltro til, at vi magter opgaverne. Lederen skal have tillid til sine medarbejdere.

Lederen skal desuden være rigtig dygtig til personalepleje. Det er vigtigt for at få apoteket til at køre ordentligt, at man føler sig værdsat som medarbejder og at ens indsats bliver påskyndet. For så yder man gerne lidt ekstra.

Susanne Normann kender også til arbejdspladser, hvor medarbejderne ikke værdsættes, og som de søger væk fra.

– Det er smadder kedeligt for faget, og derfor synes jeg, at vi som medarbejdere skal blive bedre til at stille krav. Jeg kunne godt tænke mig, at vi brød med at være de flinke piger og turde gå direkte til chefen. Det er jo netop i en tid med mangel på farmakonomer, at vi kan få noget ud af at gå på banen, siger Susanne Normann.