Når Judith Christensen er medlem af en forening, siger hendes mand drillende, at hun gerne vil være med, hvis hun blot kan blive formand. Og noget må der være om sagen, for Judith Christensen er kravlet til tops i flere sammenhænge. Som farmakonom gennem snart mange år har hun været i samarbejdsudvalget på privat apotek, tillidsrepræsentant på sygehusapotek og formand for personaleforeningen her, formand for de offentligt ansatte og dermed medlem af Farmakonomforening-ens hovedbestyrelse.

Men den post måtte hun forlade i efteråret, da hun skiftede spor til en ny karriere i en alder af 52. I dag sidder hun nemlig som en af tre serviceledere, der holder styr på portører og rengøringspersonale på Regions-hospitalet Herning, hvor hun tidligere var farmakonom på hospitalets apotek.

– Og det er ikke løgn. Jeg måtte faktisk knibe en tåre, da jeg måtte tage afsked med hovedbestyrelsen, siger hun om vemodet ved at sige farvel til en lang karriere som farmakonom.

Engagementet rykker

– Det handler om at engagere sig. Lige meget hvad jeg skal være med i, så engagerer jeg mig, siger Judith Christensen og husker tilbage på, hvordan hun som apoteksassistent på Herning Løve Apotek kom med i samarbejdsudvalget i tiden før, man havde tillidsrepræsentanter.

Her sad hun sammen med apotekeren og en farmaceut, og meningen var vist mest, at apotekeren skulle udstikke retningslinjerne, og så skulle personalets repræsentanter bare sig ja.

– Men jeg har problemer med bare at sige ja, siger hun og fortæller, hvordan hendes karriere på privat apotek udviklede sig til, at hun og et par andre kolleger styrede hele produktionen.

– Men da produktionen gradvis blev afviklet, kom jeg i recepturen, hvor jeg også havde afløst. Der blev jeg daglig leder, fortæller hun om sine 22 år på Løve Apoteket.

Et besøg med følger

I 1995 skete der så det, at Judith Christensen fik mulighed for at komme på besøg på sygehusapoteket i Herning gennem en udvekslingsordning.

– Vi skulle bytte en uge, men jeg tror nu ikke, at der kom nogen den anden vej. Og det må jeg sige, at jeg fik lyst til, selvom jeg havde rigtig gode år på Løven. Men på sygehusapoteket kunne jeg få lov at prøve noget nyt og udvikle mig, oplevede hun.

Der gik nemlig ikke lang tid efter udstationeringen, inden sygehusapoteket opslog en stilling som informationsapoteksassistent, og den fik hun.

– På sygehusapoteket var der helt andre opgaver end på det private. Nu kunne jeg få nye kompetencer, som var nødvendige, når jeg skulle stå over for fagpersonale og give råd, siger hun og fortæller, at hun her blev en af de første til at udvikle den kliniske farmaci med daglig gang ude på afdelingerne.

– Jeg kan huske, da jeg så stillingsopslaget i avisen. Det var præcis den stilling, jeg gerne ville have, så jeg følte mig helt elektrisk, siger hun og understreger, at hun var ked af at forlade det private apotek, men at hun ikke fortryder jobskiftet.

– Jeg lærte virkelig meget af apoteker Birgit Toft, og det gælder både det faglige og det personlige, fortæller hun.

Lærte med Ny løn

Ved siden af det daglige arbejde med at udvikle den kliniske farmaci kunne Judith Christensen ikke lade være med at involvere sig i det faglige arbejde, så i 1998 blev hun tillidsrepræsentant.

– Ja, det handler jo som sagt om engagement; altså om at jeg gerne vil være med til at præge de omgivelser, jeg er med i, forklarer hun og husker tilbage til tiden, hvor det omdiskuterede fænomen Ny løn holdt sit indtog.

– Det skulle jeg være med til at indføre og kom derfor på en række kurser i Farmakonomforeningen for tillidsrepræsentanter, og det skaffede mig et godt netværk og førte til, at mange kom til at kende mig. Alligevel kom det bag på mig, at jeg så kraftigt blev opfordret til at komme med i sektionsbestyrelsen, fortæller hun om den tid, hvor hendes organisatoriske evner fik lov at folde sig ud.

– Jeg var virkelig i tvivl om at deltage. Om jeg nu var god nok til den opgave, for jeg er ikke paragrafrytter, men nok mere en, der vil finde kompromiser og samarbejde, mener hun og tilføjer, at hun nu ikke har fortrudt et øjeblik, at hun kom med i sektionsbestyrelsen.

– Men jeg var beæret over, at folk ville have mig med, og så har jeg jo svært ved at sige nej. Som tillidsrepræsentant fungerede det for mig, men det var jo det nære, vi havde med at gøre. Her drejede det sig om indflydelse på hele organisationen, siger hun.

Ansvarlighed central

Selvom Judith Christensen er opdraget som en pæn pige, der ikke skal råbe op i utide, som hun selv siger det, fik hun nu rig lejlighed til at komme til orde, idet hun jo steg til tops i sektionsbestyrelsen og blev formand og dermed også medlem af Farmakonomforeningens hovedbestyrelse.

Her kom hun til at sidde i en periode, hvor foreningen og ikke mindst den offentlige sektion kom ud i oprørte vande. Det blev perioden, hvor foreningen lagde sin struktur om og slankede organisationen, og også perioden hvor en del midtjyske farmakonomer på sygehusapotek gik i strejke sammen med andre i Sundhedskartellet.

– Nu var det ikke nok at prøve at skaffe sig selv indflydelse. Her skulle jeg bruge helikopterperspektivet – at kunne se hvad der gavnede hele foreningen, siger hun og fortæller, at hun lærte meget af at gå i spænd med foreningens formand Susanne Engstrøm.

– Det centrale var at være godt forberedt til møder i hovedbestyrelsen. Det virker at have de gode argumenter, og det er en stor oplevelse at være en samarbejdspartner, der bliver taget alvorligt. Det forpligter også, og det kræver stor ansvarlighed, oplevede Judith Christensen, der da også brugte weekender og aftener på at være optimalt klædt på til opgaven.

– For jeg kan altså ikke springe over, hvor gærdet er lavest. Sådan har det været helt fra barnsben, og sådan er det endnu, siger hun.

At sætte sig i andres sted

At Judith Christensen har et socialt gen, er der ikke tvivl om, hvilket også kom til syne, da hun i 1999 kom med i sygehusets personaleforening og blev formand her i 2001. Her fik hun en yderligere kontaktflade til andre ansatte på sygehuset, som hun i øvrigt havde bred berøring med via arbejdet med klinisk farmaci. Og det kom hende til gode, da hun tog det hop i karrieren sidste år, som har betydet afsked med farmakonomtilværelsen.

– Uha, jeg lærte mange gode mennesker og mange dygtige farmakonomer at kende i mit arbejde som farmakonom både fagligt og organisatorisk. Så det var virkelig svært at sige farvel, siger hun, men er af samme grund optimistisk med hensyn til farmakonomernes fremtid.

– Jeg synes jo, at ledelse er spændende. Det har jeg syntes i mange år, og nu fik jeg chancen for at prøve det af i en ny sammenhæng. Så selvom det var vemodigt at sige farvel til farmakonomverdenen, ville jeg ikke lade chancen gå fra mig, siger hun. I forvejen havde hun jo arbejdet tæt sammen med ledelsen af sygehuset gennem sin tid som tillidsrepræsentant på sygehusapotek-et, hvorfor hun her havde opnået ledelseskompetencer, som hun nu gerne ville bruge.

– Jeg tror, at man kun kan blive en god leder, hvis man kan sætte sig i andres sted. Og det er noget, jeg holder mig for øje – også når jeg som leder får ansvar for at ansætte og afskedige folk, siger hun og lader forstå, at hun har afvejet med sig selv, at hun kan klare den slags alvorlige opgaver ud over det daglige pres, der ligger i at holde mange bolde i luften, hvilket hun også var vant til i jobbet som farmakonom.

Overblik og nærhed

I dag tager Judith Christensen imod på det kontor, hun deler med de to andre serviceledere. Her kan hun godt sætte sig ved sit skrivebord og arbejde, for her er nok at tage fat på. Men allerhelst kommer hun ud til de to team af serviceassistenter og portører, som hun har ansvaret for ud af de fem team på omkring 150 ansatte.

– Men det er ikke helt nemt at komme ud til dem alle, for de arbejder decentralt ude på afdelingerne. Det er også en af grundene til, at vi har indført tavlemøder, siger hun og forklarer, at tavlemøder går ud på, at de ansatte mødes flere gange ugentlig og blandt andet sætter sedler med beskrivelse af de daglige problemer og udfordringer, de møder ude på afdelingerne, op på tavler, hvorefter de kan diskuteres, og kolleger kan supplere med løsningsideer. En gang ugentlig deltager Judith Christensen i tavlemøderne i sine team, og her gennemgår man så sedlerne. Og når et problem er løst, får en seddel lov at hænge i fjorten dage, inden den pilles ned, når problemet har været løst og ikke er dukket op igen.

– Teamet sætter desuden grønne, gule eller røde post-its på tavlen hver dag, som indikerer, om det har været en god, mellemgod eller dårlig dag. På det ugentlige møde, hvor jeg deltager, snakker vi så om, hvad grunden har været til, at det har været nogle gode eller dårlige dage. På den måde har jeg som leder en god fornemmelse af medarbejdernes trivsel.

– Det gode arbejdsmiljø er helt afgørende for, at de ansatte trives, og det gode arbejdsmiljø har altid ligget mig på sinde, siger Judith Christensen og siger, at hun har en solid ballast til sin opgave som leder via sine mange kurser som tillidsrepræsentant og bestyrelsesmedlem for farmakonomerne.

– Men jeg er da i en anden verden her. Her er folk nok ikke så meget fra flinkeskolen, men mere direkte, siger hun om arbejdet som serviceleder og understreger, at det nu ikke gør de ansatte her mindre rare at have med at gøre.

Attraktiv arbejdsplads

Efter en uge med ansættelsessamtaler er Judith Christensen glad for at kunne tage fat på de daglige funktioner. Og der skal helst være orden i sagerne, da hendes lederkolleger skal være borte i den kommende tid, så hun må overtage deres opgaver også.

– Vi dækker hinanden ind i ledergruppen, og det er altså fint at være med i en gruppe, når man er nytilkommen, siger hun og fortæller, hvordan der oveni at lægge skema og sørge for bemanding også ligger planlægningsopgaver i forbindelse med nye afdelinger, der kommer til, når sygehuset åbner et nyt onkologihus.

– Der skal vi sørge for al rengøring, linned og madservering. Det kræver også ansættelse af 12 nye folk. Men heldigvis er det offentlige igen blevet en attraktiv arbejdsplads, siger hun og fortæller, hvordan det sidste stillingsopslag gav 161 ansøgere at vælge imellem.

– Med den grad af decentralisering, der hersker i arbejdet, skal de ansatte vænne sig til at have frihed under ansvar. Jeg forventer, at der bliver gjort, hvad der skal gøres, og til gengæld har de ansatte en høj grad af frihed til selv at tilrettelægge opgaverne. Og så arbejder jeg som sagt med at sørge for, at arbejdsmiljøet er i orden, for tiden, jeg bruger til det, er givet godt ud, siger hun og forklarer, hvordan hun og de to lederkolleger bestræber sig på at skaffe medarbejderne så stor en indflydelse på deres hverdag, som muligt blandt andet gennem at nedsætte interessegrupper, der for eksempel kigger på, hvordan ledninger kan fjernes fra gulve, på nye rekvisitter til rengøring og på, hvordan aftenvagter skal fordeles.

Så Judith Christensen har nok at gøre som leder på den nye arbejdsplads, der dog hænger så meget sammen med den gamle, at hun ikke kan undgå at træffe tidligere kolleger. Det store hop i karrieren er ikke så langt et hop fra apoteket, men farmakonom er Judith Christensen altså ikke mere. Og formand for personaleafdelingen kan den ny leder heller ikke være. Men hun er stadig Judith Christensen – helt sig selv.