– Det var ikke et job, jeg sprang lige ud i. Jeg skulle lige tænke over tilbuddet om at blive souschef, husker Anna-Grethe Nielsen om sin oplevelse af at avancere til souschef på Grenaa Apotek i 2001.

– Nogle af mine kolleger havde sagt, at jeg ville passe godt til den post. Jeg fik jobbet tilbudt, da vores tidligere souschef rejste, og så måtte jeg jo tage beslutningen. Jeg vidste godt, at mit forhold til kollegerne ville blive anderledes. At der ville komme en form for afstand til dem, når jeg blev leder, siger hun.

Anna-Grethe Nielsen var slet ikke gået målrettet efter en lederstilling gennem de 24 år, hun havde været på apotek-et, men havde dog taget kurser i ledelse på Pharmakon, så helt uforberedt på udfordringen var hun ikke.

– Og selvom jeg ville få et andet forhold til mine kolleger, regnede jeg med, at jeg også kunne blive ved med at være den pige med humor og sjove indfald, de kendte. Jobbet som souschef ville betyde, at nogle ting forsvandt, men også at andre muligheder ville dukke op. Jeg stiller nemlig krav til mig selv. For jeg vil ikke bare være leder, jeg vil være leder med kompetencer på viden.

Ingen søvnløse nætter

Da Anna-Grethe Nielsen accepterede tilbuddet om lederstillingen, måtte hun da også i gang med at efteruddanne sig, hvilket apoteker Lene Hübertz Olesen sørgede for, at der blev tid til.

– Jeg kom blandt andet på kurser i ledelse på Folkeuniversitetet, tog coachuddannelse og så sørgede jeg for selv at læse og orientere mig ved siden af jobbet. For det hører med til posten som leder, at man er velorienteret i lokalsamfundet, når apotekets mål er at være godt forankret i lokalsamfundet. Og det er klart, at jobbet som souschef gav et større ansvar end jobbet som farmakonom. Det gav nu ikke søvnløse nætter, men det er klart, at det fyldte utrolig meget, specielt i begyndelsen, siger hun.

– Måden at lede på skifter jo hele tiden, så det kræver, at man følger med i diskussioner om ledelse ved siden af arbejdet, tilføjer hun og understreger, at jobbet som souschef altså nok er en krævende udfordring, men også kaster muligheder af sig.

Spørgsmålenes holdeplads

Som Anna-Grethe Nielsen har oplevet sin rolle, er funktionen som souschef ikke så meget øretævernes holdeplads som spørgsmålenes holdeplads.

– Ja, det er apotekeren eller mig, der får de overordnede spørgsmål, og det giver da virkelig en position, hvor der kræves viden. Men det er også rigtigt, at der skal være en klar arbejdsdeling mellem apotekeren og souschefen, for vi skal ikke gå hinanden i bedene, siger hun og tilføjer, at det aldrig har været noget problem i Grenaa, hvor opgaverne deles i enighed mellem apotek-eren og mig.

– Apotekeren er god til at uddelegere, men tager sig for eksempel selv af medarbejderudviklingssamtaler, mens jeg tager mig af den øvrige personaleledelse, skemalægning osv. Det er ikke altid en nem opgave at være leder, siger hun og forklarer, hvordan apoteket måtte afskedige en medarbejder, da apoteket mistede sygehuset som kunde.

– I den situation kan jeg jo ikke bare gå rundt og sige, at jeg ikke kender noget til situationen. Den slags skal ske i åbenhed, og vi landede da også på en løsning, som der var argumenteret sagligt for, da den afskedigede var den, der havde mest med leverancer til sygehuset at gøre. Men rart var det jo ikke, siger hun og tilføjer, at der også har været tale om kollektive nedskæringer, som igen er drøftet med hele personalet.

Ingen kommandoer

– Ledelse i dag er jo ikke noget, der foregår ved, at chefen sidder inde på sit kontor og så kommer ud en gang imellem og udsteder kommandoer. Alt foregår i åbenhed, siger hun og peger på, at kodeordet til en god ledelse er kommunikation.

– Det gælder om at motivere medarbejderne og sørge for, at de er så velorienterede som muligt om, hvad opgaverne omfatter; hvad apotekets vision er, og hvordan vi forsøger at nå det mål. Og det kræver god menneskeforståelse hos ledelsen. Som leder må man være i stand til at se sagerne fra to sider – både fra virksomhedens og fra medarbejdernes, påpeger Anna-Grethe Nielsen.

Hjælp til at turde

– Som leder skal jeg sørge for, at medarbejderne har værktøjer til at turde tage opgaver på sig, siger Anna-Grethe Nielsen og peger her på, at hun har haft god hjælp til at finde den slags værktøjer ved at støtte sig til coachen Dorit Bølling Larsen fra firmaet Step-Up, der specialiserer sig i coachende ledelse på apoteker.

Dorit Bølling Larsen har tidligere været konsulent for et større medicinalfirma og kender derfor apoteksverdenen godt, og for hende er der ingen tvivl om, at den gode leder er en person, der kan rumme både sig selv og andre i sine overvejelser.

– Vedkommende må kunne lytte og lære. Lederen må kunne håndtere signaler fra andre i god tid og have lyst til at tage ansvar, siger hun og påpeger, at lederen både skal kunne, turde og ville sit job. Hun forklarer, at hendes opgave som coach er at give ledere teoretiske overvejelser om ledelse og samtidig give dem lejlighed til at øve sig på opgaverne i workshops.

Netværk af souschefer

Dorit Bølling Larsen understreger også vigtigheden af at have et netværk af kolleger med samme opgaver at trække på. Og den erfaring har Anna-Grethe Nielsen da også allerede gjort sig, for souscheferne med farmakonombaggrund har faktisk dannet netværk.

– Vi blev inviteret sammen af Farmakonomforeningen tilbage i 2003. Og derefter dannede vi vores eget netværk, som vel består af en 30 stykker. Vi mødes alle en gang årligt, og der kommer en snes stykker. Og så mødes vi yderligere i en øst- og vestgruppe et par gange årligt. Her kommer en halv snes, og det er rigtig nyttigt dels at få nye input som for eksempel coaching og dels at sparre og udveksle erfaringer indbyrdes. For selvom vi kommer fra meget forskellige apoteker, har vi jo en del oplevelser, der går igen, og det er nyttigt at kunne trække på andres erfaringer. Jeg har da hørt nye souschefer i gruppen sige, at det nok er det bedste, der er sket for dem, at de er kommet med i netværket, fortæller Anna-Grethe Nielsen, der tilføjer, at netværket også fungerer dagligt, idet deltagerne hele tiden står til rådighed for hinanden over telefonen med et godt råd om dette og hint.

På baggrund af, at netværket har vist sig som en overordentlig god støtte for souscheferne, undrer det egentlig Anna-Grethe Nielsen, at Farmakonomforeningen ikke har støttet det, foreningen har nærmest glemt souscheferne efter, at de kaldte dem sammen for syv år siden, mener hun.

– Se på den uddannelse, foreningen giver tillidsrepræsentanterne. De får god støtte, og det skal de have, men vi kunne også have brug for lidt, for eksempel til afholdelse af vores årlige møder, siger hun. Hun tilføjer dog, at helt glemt er netværket af souschefer nu ikke, idet foreningens formand Susanne Engstrøm kommer som deltager på det kommende møde.

Flere på trapperne

– Foreningen kunne godt sørge for, at der blev holdt temadage for souschefer. Jeg er ikke i tvivl om, at det ville give bedre ledere ude på apotekerne, og det er en investering, der er værd at overveje, lyder Anna-Grethe Nielsens argumentation, idet hun påpeger, at udviklingen helt sikkert vil betyde flere og flere nye souschefer med farmakonombaggrund ude på de private apoteker.

– Vi er som souschefer selvstændige piger, men kan godt have brug for lidt støtte i den funktion, og måske ville det også være en god ide, at foreningen etablerede en sektion eller underafdeling for souschefer. I det daglige kan det give os souschefer en position, hvor vi risikerer at stå lidt alene, og så er det godt at have et sted at hente råd, siger hun.

At flere farmakonomer vil tage udfordringen som leder, ser Anna-Grethe Nielsen som en positiv udvikling, men hun tilføjer, at det altså kræver et personligt spring at avancere på sin arbejdsplads. Sådan går det typisk, siger hun, for hun kender kun et tilfælde, hvor en souschef med farmakonombaggrund fungerer som leder på et andet apotek end der, hvor hun arbejdede som farmakonom.

– Og mit råd til nye souschefer er, at de dels skal sørge for uddannelse via kurser, og dels at de skal kontakte os i netværket for hurtigt at komme med. Her er et frirum, hvor vi i diskretion kan diskutere de problemer, som en leder uundgåeligt vil støde på, siger hun.