Hvis tillidsrepræsentanter (TR) og sikkerhedsrepræsentanter (SiR) arbejder sammen om forandringer i arbejdspladsens organisation og op til fusioner, er meget vundet. For tilsammen ligger de inde med mindst lige så stor viden om arbejdspladsen, som ledelsen gør. Og den viden bør de anvende til at komme med i planlægningen af forandringer så tidligt som muligt i forløbet.

Sådan lød hovedbudskabet fra konsulent Tim Lund-Jensen, da han mødtes i Parken med godt 50 farmakonomer, der er TR’er og SiR’er i det offentlige, for at se på handlemuligheder ved forandringer og fusioner.

At deltagerne så kom i Fælledparken med bind for øjnene for at finde ud af den besked, er måske ikke så nemt at forstå. Men der var nu en mening med den sag, skulle det vise sig. Og deltagerne morede sig oven i købet på Parkens grønne plæne i forårsblæst.

Ændringer i højt tempo

– I kan godt hilse jeres chefer og sige, at man ikke kan lave om på organisationen og så fortsætte, som om intet er hændt, sagde Tim Lund-Jensen, inden han udfordrede forsamlingen til at brainstorme på, hvad deltagerne umiddelbart forbandt med fusioner, omlægninger og forandringer.

Overvejende var associationerne negative, men også muligheden for udfordring og udvikling blev nævnt.

– Her ser man oftest en 80/20-regel, en normalfordeling, hvor 10 procent ser udfordringen positivt, andre 10 procent i den anden ende brokker sig og ser begrænsninger, mens de 80 procent nok er lidt valne. Og ledelsen vil altid tage fat i de første 10 procent, som vil gå med, for dem lytter de 80 procent til, og så bliver brokkehovederne hægtet af, forklarede konsulenten. Og han understregede, at forandringer på arbejdspladsen vil komme i stadig hurtigere bølger.

– Vi er gået fra et statisk til et dynamisk system, hvor stabilitet afløses af forandring, kvalifikationer af kompetencer, kollektivisme af individualisme, hvor få interesser afløses af mange interessers samspil, hvor beslutninger går fra at være centrale til decentrale, fra at ledelsen udstikker, hvordan tingene skal foregå til at angive, hvorhen man skal, fra lydighed til selvstændighed hos medarbejderne, lød det i hans opregning af konsekvenser og krav til ansatte i moderne organisationer.

Glem ikke fremtiden

Ændringer i organisation og på arbejdsplads er efterhånden kommet op i et tempo, hvor den ene bølge knap er skyllet frem, før den næste er i gang, fortsatte Tim Lund-Jensen.

– Så når I rammes af ændringer, er ledelsen sikkert i færd med at overveje de næste forandringer. Og det kan gøre det vanskeligt at overskue sagerne og se målet, påpegede han og forklarede, hvordan en organisationsændring altid vil føre til, at ledelsen overvejer hvilke medarbejdere, der passer ind eller skal fyres.

– Ledelsen ser på, hvad der er dyrest: Om man kan omskole eller nyansætte. Og som repræsentanter for de ansatte vil I have en tilbøjelighed til at fokusere på de fyringstruede. Det er naturligt, men suger samtidig energi fra at deltage i fremtidens udvikling. Så I må flytte fokus fra fortid til fremtid, lød konsulentens opfordring.

Bland jer

TR’er har overenskomsten og aftalerne som magtmidler og samarbejdsudvalg og medarbejdere som system. Og SiR’er har arbejdsmiljøloven og Arbejdstilsynet som magtmiddel og sikkerhedsorganisationen som system.

– Hermed har I hele arbejdspladsen omsluttet af regler. Og så er det altså klogest at gå sammen for at se, hvornår man skal benytte sig af det ene eller det andet, når I skal blande jer i organisationsudviklingen, påpegede Tim Lund-Jensen.

– Hvad stopper jer fra at lave ting, som I ved er smarte? I moderne ledelse vil ledere motivere medarbejderne til at tage initiativer. Så hvis I siger til ledelsen: Tag det bare roligt – det ordner vi, så kommer I med på banen, forsikrede han.

Men det kræver noget af de ansatte at skifte gear på denne måde. De skal være nysgerrige uden at være dumdristige, positive uden at være naive, selvbevidste og have selvtillid i nye opgaver, se udfordringer i stedet for begrænsninger, vise engagement, turde give slip på det sikre og lære at lege, vælge og skabe nye forbindelser, fik deltagerne på konferencen at vide. Og konsulenten kunne ikke love dem, at der var mere i løn af den grund – i hvert fald ikke i første omgang.

– Men her ligger muligheden for at få indflydelse på arbejdspladsen, understregede han.

Ledelsens udfordring

Den moderne ledelse, som ønsker at slippe godt fra ændringer i organisationen, har først og fremmest en forpligtelse til at forberede de ansatte på forandringen så tidligt som muligt, understregede Tim Lund-Jensen.

Ledelsen må forklare alle forandringer for de ansatte og have katastrofeplaner parat, da enhver plan falder anderledes ud i virkeligheden end tænkt. Desuden må ledelsen anspore de ansatte til at give så meget input som muligt og give medarbejderne en fornemmelse af kontrol samt sørge for den nødvendige oplæring og træning.

Ledelsen må også sørge for, at der er opmærksomhed over for symptomer på udbrændthed, da forandringer stresser, og så må den skabe plads for debat og feedback fra de ansatte i omstillingsprocesserne.

– Men som ansatte befinder vi os forskellige steder i forhold til information om ændringer, påpegede Annette Ankerlund og understregede, at der ofte ikke levnes tid og plads nok til at informere om ændringer helt ud til de ansatte.

– Men vi må tage det fodarbejde, fortsatte hun og fik medhold fra Tim Lund-Jensen, der påpegede, at informationsniveauet oftest er højest i toppen af organisationen, mens ansatte på gulvet slæber bagefter. Som samtaleværktøj introducerede han af samme grund et skema med 25 spørgsmål, som anvendt blandt kolleger kan måle deres indstilling til fremtidige ændringer.

Forandring på græs

Og så kom deltagerne i konferencen på græs. Men hvorfor – og hvad havde det med organisationsændringer at gøre?

Jo, det drejede sig om, at deltagerne gruppevis skulle opleve forandring i praksis. Hver gruppe skulle samarbejde om at udlægge et langt reb som kvadrat. Først kunne de lægge planen for, hvordan det skulle foregå. Og så blev alting ændret, idet deltagerne fik bind for øjnene, inden kvadraterne skulle dannes.

Med vekslende held kom kvadraterne på plads, så deltagerne var ikke utilfredse med sig selv, da de fik synet igen og skulle evaluere.

– Ja, ih, hvor er I gode til at takle forandringer, roste Tim Lund-Jensen.

– Men lagde I mærke til, hvor lang tid I brugte på planlægning i forhold til hvor meget, der gik med at lægge kvadratet? Hvis man laver en god plan og bruger tid på den, så er meget vundet – også når der sker ændringer, som det skete, da I fik bind for øjnene, påpegede han.

– Og jeg gætter på, at der hjemme på jeres arbejdspladser bruges mere tid på at gennemføre planer end på at lægge dem, tilføjede han og understregede, at det altid bør overvejes, om den samlede tid anvendt på ændringer faktisk kommer igen som besparelser i ændrede processer.

– Det kræver kommunikation at gennemføre ændringer, og det kræver, at alle er med i forberedelserne og kan referere tilbage til planen, hvis noget går skævt. Har man fælles mål og fælles plan, klarer man opgaven, selv når man bliver blind, sagde han.

Han forklarede samtidig, hvordan organisation i teams udmærker sig ved at kunne løse komplekse opgaver på en fleksibel måde og kan administrere frihed under ansvar, være en indlæringsenhed og udnytte den enkeltes ressourcer. Og kravene til teamspillerne er de samme som dem, der blev opridset til ansatte, som skal deltage i planlægning af forandringer på arbejdspladsen – bl.a. nysgerrighed, positivitet, selvbevidsthed, selvtillid og sans for udfordringer.

Fusion og tidlig påvirkning

Egentlige fusioner er ikke så almindelige. Man ser hyppigere sammenlægninger, der har karakter af tvangsægteskaber, vurderede Tim Lund-Jensen, da han skitserede, hvordan fusioner ændrer på en organisation.

– I et tvangsægteskab er det andre, der har bestemt, hvordan sagerne skal se ud. Og det vil I nok også opleve mest, mente han og opfordrede til, at deltagerne som medarbejderrepræsentanter søger indflydelse i beslutningerne så tidligt som muligt frem for at lade tiden gå og lade som om, ingenting sker.

Hvor ideerne om organisatoriske ændringer eller fusioner først bliver undfanget, er det ikke nemt at komme med, vurderede han, men hvor disse ideer skal omformes til strategi i den kreative fase, bør medarbejderrepræsentanterne gå med ind og påvirke.

– Tænk med her – jo før jo bedre. For her er stadig mulighed for at stoppe eller ændre. Det er betydeligt vanskeligere i fasen efter, hvor beslutningerne skal tages om den konkrete udformning, var hans råd. Og i slutfasen, hvor planerne skal gennemføres, er ledelsen sikkert i gang med at overveje næste bølge af ændringer, tilføjede han.

Klare mål og samarbejde

Efter en omgang gruppearbejde, hvor ønskværdige værdier hos kolleger, ledere og i samarbejdet blev opregnet, opsummerede Tim Lund-Jensen:

– Pointen er at gå sammen med andre og definere kernebegreber, inden man kaster sig ud i fusioner. Og skal samarbejdet lykkes, må der være klare og meningsfulde mål at styre efter.

– Disse mål skal der skabes forståelse for og accept af blandt medarbejderne. Lav noget sammen med de ansatte fra den anden organisation og lær dem at kende, så bliver fusionen ikke så frygtindgydende. Og find tre-fire kerneværdier at styre efter, når I arbejder sammen, lød konsulentens råd.

Annette Ankerlund kvitterede som formand for de offentligt ansatte med en tak for de gode råd til de tillidsvalgte.

– Vi skal jo tænke på fremtiden samtidig med den daglige travlhed. Så jeg håber, at konferencen her har sat gode tanker i gang i forhold til at bruge hinanden og åbne nye muligheder for kollegerne, sagde hun.