Hvordan skal hun agere, og hvad kan hun opnå – tillidsrepræsentanten på sygehusapoteket, privatapoteket eller i industrien? Det giver professor Henrik Holt Larsen nogle bud på forud for efterårets valg af tillidsrepræsentanter.

– Rollen som tillidsrepræsentant er blevet markant anderledes end den traditionelle vogter af de centrale overenskomster, for der er sket en massiv decentralisering og individualisering af arbejdsmarkedet. Hvor tillidsrepræsentanten før var den decentrale forvalter af de centralt aftalte overenskomster, har hun i dag fået en ny portefølje af decentrale opgaver, siger Henrik Holt Larsen.

Han pointerer, at medarbejderne og deres tillidsrepræsentant inddrages i ledelse ifølge den moderne danske og skandinaviske virksomhedskultur. På disse breddegrader betragter man ledelse som en proces og et samspil mellem mennesker i modsætning til den amerikanske virksomhedskultur, hvor ledelse er et afgrænset net af personer – lederne, som varetager al ledelse uden inddragelse af medarbejderne på gulvet.

– Ledelseskulturen i vores del af verden bevirker, at medarbejderne inddrages i udviklingsprocesserne. Det betyder, at tillidsrepræsentanten får en stigende rolle i ledelsesprocesserne – ikke nødvendigvis at tillidsrepræsentanten får større indflydelse på lønninger og arbejdsforhold, men på udvikling af hele virksomheden, siger Henrik Holt Larsen.

Den professionelle

Farmakonomer er – ligesom andre faguddannede personalegrupper – professionelle inden for deres felt, fremhæver Henrik Holt Larsen.

– Tillidsrepræsentantens interesser er udsprunget af et professionelt system, hvor medarbejderne har en bestemt uddannelse, og hvor de er organiserede. I kølvandet på dette findes de faglige kompetencer samt identifikationen og engagementet i arbejdet. Alt det repræsenterer tillidsrepræsentanten.

Det skelsættende er, når arbejdsgiveren erkender, at det bliver en bedre måde at lede på, når medarbejderne er med ombord, siger Henrik Holt Larsen.

En professionel tillidsrepræsentant forudsætter en professionel ledelse, fremhæver professoren i organisation.

– Traditionelt har apotekerne været pakket lidt ind i vat og har haft en driftsorienteret tilgang med en kort horisont til det at drive apoteksvirksomhed. Men jeg tror på gulvvarmeeffekten. Det vil sige på, at ledelsen vil lære det på den hårde måde, når den står over for en professionel medspiller og professionel kompetence. Så vil ledelsen komme på tæerne.

Principielt er der store muligheder for at få indflydelse på virksomhedens udvikling. Men det kræver, at tillidsrepræsentanterne kan og vil. Det kræver, at tillidsrepræsentanterne bakkes op og har et professionelt samspil med deres egen organisation.

Derfor er det glimrende, at Farmakonomforeningen støtter sine tillidsrepræsentanter. Det falder tilbage på foreningen selv, for en organisation er ikke stærkere end sine tillidsrepræsentanter ude på arbejdspladserne.

Bedste lederudvikling

Henrik Holt Larsen tror ikke, at tillidsrepræsentanten kan undgå at føle identitetskonflikter. Rollen som tillidsrepræsentant kræver en balanceret tankegang og en evne til at balancere i afvejningen af de forskellige interesser.

– Tillidsrepræsentanten skal have næse for at finde konsensus og skal evne at jonglere mellem iboende modsætninger. Det kan være svært at jonglere, men man kan lære at blive en god jonglør. Det kræver næse og vilje.

Tillidsrepræsentanten har sikkert ikke venner på begge sider af bordet hele tiden. Rollen er på én gang øretævernes holdeplads og den mest udfordrende position, man overhovedet kan få på arbejdspladsen.

Der er ingen tvivl om, at det er meget personligt udviklende at være tillidsrepræsentant. Det er en af de bedste former for lederudvikling, vi har, siger Henrik Holt Larsen.

Den videre vej

For få år siden var Henrik Holt Larsen tæt involveret i et udviklingsprojekt af tillidsrepræsentanter inden for FTF, hvor 60 tillidsrepræsentanter deltog. De dannede netværk på tværs af arbejdspladser og fag. Fire tillidsrepræsentanter inden for apoteksverdenen deltog i projektet.

– Enhver undersøgelse af tillidsrepræsentanter giver et stemningsbillede af, hvad der sker på arbejdsmarkedet. Og det sker i forskellige tempi. I TRoLD projektet ligesom i andre undersøgelser viser der sig en fortrop af meget dygtige og visionære tillidsrepræsentanter med næse for at opnå en ny rolle, være mere strategisk og mere udviklingsorienteret og have et større element af ledelse i rollen.

Der var en stor midterdel, der kunne se, hvor udviklingen bar hen. Og der var en bagtrop, som nok syntes, at livet var lidt hårdt for dem.

Den type, som var blevet på posten, fordi der ikke var andre til at overtage. Og hvor ingen ønskede at tage over ud fra de signaler om tristhed og træthed, en tillidsrepræsentant kan udsende, siger Henrik Holt Larsen, som har fulgt apoteksområdet i snart 20 år.

TRoLD var deling af viden i spydspidsmiljøer, og det er den type miljøer, der kan skabe professionelle, strategiske og udviklingsorienterede tillidsrepræsentanter.

– Tillidsrepræsentanter rykker, når de indgår i stærke netværk og drager lære af hinandens viden og erfaringer. Det er hele essensen, siger Henrik Holt Larsen.